联想华为手机风云：南北两强同一战场不同命运

　　运营商“兴奋剂”，吃还是不吃?

　　2013年1月5日，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆发送内部邮件宣布，联想将在4月1日拆分成Lenovo业务集团和Think业务集团。其中Lenovo业务集团包含联想电脑和原MIDH(移动互联及数字家庭集团)业务，由刘军负责。

　　消息传出，分析人士认为，刘军已是联想集团未官方宣示的“二号人物”，未来可能接替杨元庆，成为联想第三代掌舵者候选人。因为与柳传志关系过硬，刘军被称为“储君”。实际上，杨元庆生于1964年，只比刘军大5岁。

　　“这次组织架构调整成为联想史上最受诟病的一次。”多年工作于联想的傅盘峡痛心地告诉《财经天下》周刊。

　　明面上，刘军由单一主管移动业务，业绩上升，获得了晋升，被赋予更多责任，又兼管了部分PC业务。但是随着刘军的职权增加，原先并列向他负责的曾国璋和冯幸的位置也发生变动，变成负责运营商业务的冯幸为主，负责开放业场业务的曾国璋为辅。手机开放市场业务后来成为国内各大手机厂家主战场，联想战略上却失去准头。“刘军没有死守开放市场业务。”傅盘峡认为刘军在战略上迷茫，是个大错误。

　　冯幸擅长做客户关系，具运营商思维，联想的人都把他看作杨元庆的嫡系。他向刘军汇报，而刘军向杨元庆汇报，组织架构就是如此。坐在“储君”的位子上，与之前PC时代的敢想敢冲相比，刘军不愿意做大的决定。

　　曾国璋则对市场更有洞察力，他操着福建普通话与京东3C负责人王笑松谈定了两桩生意，这是联想智能机在互联网玩法上的最早尝试。

　　曾国璋曾提出与京东合作一款Mini Phone，如果按照线下模式，需要定高价。在京东平台上，王笑松不希望卖高价，而是希望低价走量。王笑松答应了曾国璋包销5万台的要求。当时这款手机线下卖1399元，王笑松在网上定价1099元。“忽略了京东当时很小，最终亏了400万，没敢和刘强东说。”王笑松向《财经天下》周刊回忆。

　　那次之后，王笑松心有余悸。2012年，曾国璋又拿出一款K860手机与王笑松谈。“学精了，不承诺量，但是承诺一起宣传，提供推广位。”最终两家一起配合，定价2499元，卖了20万台，“比小米贵，卖得挺好”。王笑松敢赌，刘强东敢信任授权，京东本想乘胜追击，不过此类积极尝试随着曾国璋被边缘化而断档，联想自此失去互联网上营销机会，眼看着小米以互联网玩法赶超向前。

　　“本来按冯幸的业绩表现，在组织结构调整中未必能上位(成为刘军之下手机最重要的负责人)，但是，冯幸和彭贝力赌对了中国移动的补贴政策。”傅盘峡说。2013年元旦和春节，中国移动花费巨资，做出人傻钱多的补贴，强推移动主导的TD信号3G服务，以扩充市场份额，“一下子把联想的低端手机产品卖断货”。

　　这一定程度上形成对开放市场的阻碍，更加掩盖了联想产品实力不济、渠道单一等多个短板。2012年上半年推出的三个开放市场系列产品，随着竞争对手酷派、小米等实力上升，到下半年迅速走弱。这时运营商业务的火爆将冯幸顶了上来，最终成为刘军用人最大败笔。“后来，刘军最恨的人是冯幸。”傅盘峡认为。位置变化恶果在三亚游艇之旅中尚未呈现，或被有意忽视。

　　曾国璋降为冯幸副手的恶果很快出现。2013年初，TD制式市场兴盛，2012年很强势的联通WCDMA制式走弱，开放市场上卖得好的都是TD制式手机，市场份额急剧上升。

　　针对开放市场，曾国璋规划了一款TD手机，但是按照组织架构，应该分给跟随冯幸的彭贝力，他很不乐意。“说是自己的产品、自己的孩子，开始找人打架。”傅盘峡说。最终，经过内部斗争，把这款奔着3G而去的手机做成了已要被淘汰的2G产品，浪费了TD开放市场大约3个季度的销售窗口期。

　　彭贝力与曾国璋之争，“直接把开放市场干废了，开放市场之前本可以占到30%，2013年底跌落至10%。”傅盘峡说。这一事件也成为导致事业部总经理陈文晖与刘军关系破裂的“最后一根稻草”，最终为老联想人陈文晖含恨离职埋下伏笔。陈文晖与刘军关系闹掰，最大原因是陈文晖认为冯幸不行，刘军却偏要用冯幸。《财经天下》周刊分别联系上了陈文晖、彭贝力，但提起这段往事，两人都表示对往事不再评论。

　　面对运营商的麻醉药，华为却保持头脑清醒。华为多年来处于上游，一直卖设备给运营商，知悉其兴衰起伏规律。华为的分析判断简单直接，运营商的需求不是最终对用户有价值。华为手机产品线总裁何刚告诉《财经天下》周刊，因为坚持至少做1000元以上的手机，“2012年华为至少有2000万台的稳定生意消失。”对运营商补贴淡定，也就根本不会有像联想那样的纷乱。

　　何刚认为，“运营商补贴是一柄双刃剑，一方面可以让你的销量能够快速上去，另一方面会使得市场价格变得混乱，伤害到渠道。”何刚在华为的位置，与冯幸在联想的位置大体相当。余承东很清楚自身的优势是带团队、管大方向，但是在细节和执行力上，他需要何刚。

　　何刚曾是华为无线SingleRAN业务核心主管之一。这是华为超越爱立信等国际电信巨头的决定性武器。2011年底，余承东打算执掌华为终端时，第一个打电话给何刚，要求后者加盟。2012年10月，余将三星中国区品牌部老大杨柘招至麾下，杨柘在三星工作9年，帮助其在中国区占据手机高端位置。除此之外，余承东还力邀渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、主管设计的Joon加盟。华为立志赶超苹果、三星，亟需全球顶尖人才充实实力。

　　以何刚这样的无线老员工为班底，并吸收杨柘这样的外来人才，余承东迅速搭建起自己的终端豪华团队。任正非的要求简单、明确，要做中高端，要赚钱，然后就做甩手掌柜去了，具体事务授权余承东决策和判断。

　　这种设置给了华为终端部门更大自由裁决权。在刘军身边工作很久的傅盘峡对比了联想与华为的不同状态后，非常羡慕华为拥有的自由度和从容、不为小利诱惑。“这两年搏出位的想法占了上风，缺少专注和耐心。(联想)没能像华为那样去长远布局，有一个长期计划，非常坚定地投入。”

　　“告诉我，这是谁的原因?”

　　柳传志总结出管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。搭好班子之后，根据班子成员能力，定下战略，最后以团队执行力，实现战略目标。

　　就联想移动业务板块而言，“徒弟”刘军运用管理三要素，每每显得力不从心、身不由己，动作变形。联想是上市公司，每个季度要出财务数据，集团管理层对刘军执掌的移动业务却是每个月“review”一次。“压力来自元庆，来自集团。”傅盘峡说。

　　“Review”主要看手机的市场份额、毛利、单价和盈利等数据。“你能想象吗?一个集团的新业务，每个月都需要报告财务，而且这个报告人的级别非常高。”联想MBG(移动业务集团)原先有自己的法律、会计等部门，后来都被集团收编，然后通过集团层面的财务线，垂直落实到MBG部门。

　　大约在2012年初，联想集团高级副总裁乔健在一次会议上说，手机作为新业务，每个月做一次review 会不会太短期了，是不是可以一个季度来一次?这个建议未被采纳。联想MBG深入业务研讨，都需要拿数字来说话。

　　实际上，刘军团队是从PC部门带过来的，最大弱点是整个团队不懂手机，却按管理PC的方式来管理手机。手机与PC看上去都是电子消费品，购买场景差异却不小。渠道上，联想刚进入手机业务时，想以全国深入县级的3万家零售店推销手机，并不成功，用户更喜欢去手机店购买，以至于有一段时间联想店面通过与电信宽带合推，开展买手机装宽带业务。

　　“没有给出时间让这些人学习，还没有开始学习走路，就让他们跑。”傅盘峡说，这是刘军团队难以摆脱运营商市场依赖的原因之一。

　　另一个更重要的原因是产品未长远布局。手机产品很关键，却没有大领导来盯。短视之处在于不知道真正的客户在哪里，更谈不上为客户奉上好产品。傅盘峡在私下与华为的朋友交流，知道余承东与负责产品的何刚，多半时间在研讨和定义产品。“华为有很多这样的讨论，我们花的时间少一些。尤其是高层更少花时间在产品上面。”很多接受采访的人都表示刘军不懂产品。

　　管理层不懂产品可以学。笨一些的人，学得慢一些，时间够长，总能摸着门道。可惜联想MBG的组织丧失了学习能力。

　　联想管理层级越来越多，有总监、高级总监，上面是VP，上面还有SVP，还有EVP，有研发的VP，有销售的VP，还有供应链的VP、采购的VP，“一堆的P在那儿”。这是患上了大公司僵化病，各个P之间更多是管好自己事，互相不买账。

　　姚映佳和常程，都是副总裁，前者管工业设计，后者主管研发。两人有一次当着刘军的面，在会议上互相指着对方鼻子骂设计愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奥运会“祥云”火炬设计总指导，是联想引进的第一位设计师，声名显赫。“刘军听了说，这会我不听了，你们骂完了再来找我。”傅盘峡回忆。

　　姚映佳业务上并不直属于刘军领导，而是属于联想研究院贺志强管辖。也就是说，研究院的资源、软件的资源，没有全部用在移动业务上，只能间接为刘军所用。另外，欧洲手机的销售业务，不归刘军管，而是归总裁兼COO兰奇管。刘军调动公司资源时有掣肘。

　　姚映佳入职联想全得益于刘军，与刘军关系不可谓不铁，但后来与刘军关系疏远，与贺志强关系密切，与杨元庆关系好。一次在香港开会，姚映佳拿了几个手机DEMO(样品)给杨元庆看，这些DEMO却是刘军没有见过的。刘军很惊讶。

　　这些迹象让人怀疑杨元庆把刘军安在MBG负责人位置上的用意。一种怀疑心理在暗地涌动，“本来就想干掉刘军，给你一块难啃的骨头，啃成了，集团和杨元庆获益最大;啃不成，就干掉刘军。”

　　到了2013年底，MBG业绩下滑，独立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而来的是士气低沉、明哲保身、人人自危。这时的复盘会、总结会成了互相推诿责任的过场戏。

　　联想有复盘的优秀传统，杨元庆参加过，刘军、冯幸等都汇报过。傅盘峡观察到复盘质量在下降。他参加过一些此类会议。但大家说问题都泛泛而谈，难以得出结论。比如手机屏幕采购，使用第二货源出了问题。虽然有过总结，有过学习，就是没有改进。过了3个月，过了6个月，仍然没有改进。

　　“联想MBG的业务总结会一般这么开：刘军坐在那里，副总裁(管财务的)也在那里，大家谈着问题，七八个副总裁都站在自己的角度看问题说问题，没人站在刘军的角度看问题。”职业经理人本位思考已经占据了这些人的头脑。

　　“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”傅盘峡说，“这是华为的文化，这种文化在刘军团队彻底不存在，甚至出现相反局面，你的错反而证明我的对。”如果销售淤货，供应链的人不去踩刹车，反而会说需求不足，全然忘记大家都在一辆车上。

　　傅盘峡与刘军一起开过多年的会议，他认为造成如此结果与刘军的管理方式有关。刘军后来形成了条件反射，一旦出现问题，刘军一般会问：“告诉我，这是谁的原因?”却没有想着一起追求结果，赶紧把问题给解决掉。他不会说，“谁给我牵头解决掉这个问题。”

　　联想高层经常review中国区业务，手机业务历经一年多的下滑，每看一次都比上一次差一截，却没有更高层有所行动，也没有给出最后改正时间，更没有强力换人。“你不觉得很奇怪吗?”傅盘峡问记者。MBG一片混乱，全然找不到老柳管理三要素哪怕一丝影子。

　　“力出一孔、利出一孔”

　　与联想不同，华为不是上市公司，这里面既有历史原因，可能也有领导人任正非的主观意志。为遵循三要素，柳传志不惜以“分封制”来分流组织壮大之后成长起来的人才。跟随者杨元庆主管联想集团、郭为领衔神州数码、陈绍鹏担纲联想佳沃。华为则通过认准航道，集中全力推进来释放成长压力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。

　　华为地处改革前沿深圳，“天高皇帝远”。为了激励员工，华为实施的虚拟股权制度，是特定历史时期产物，现在政府已经不再批准。凭借这个制度，华为现有8万员工持股。通过虚拟的股权分配、奖励及相应的分红权，构成华为内在的核心激励力量。

　　因此，华为涉足手机业务时，不存在联想那样的摇摆。考虑清楚进入之后，必须要在这里打到“粮食”。

　　何刚最初接到余承东邀请时，与老婆商议过，要不要去终端再受累?下定决心去是考虑到华为决心进入一项新业务后，会全力投入，长远布局，很少半途而废。

　　最初，何刚接手手机产品线总裁后，努力“把触角伸到每一个地方”，与渠道商，与国美、苏宁等第三方销售人员谈。手机业务管理层每年必须去做一天促销员，工程师则要去维修网点做维修接待，听取消费者抱怨，不去者不许涨薪、涨级别。余承东则四处找手机界人士拜访、听取意见，迅速补齐自己对2C业务的理解。

　　前面几款手机走中高端失败后，2013年推出的大屏手机P6让余承东第一次看到曙光。这款机器4.7英寸屏幕，主打纤薄，厚度只有6.18毫米，特意选在2013年6月18日发布。“P6应该是我们转向成功的第一步。”何刚说。这款定价2688元的手机在全球卖了400万台。因为P6的成功，终端获得了集团的嘉奖令。

　　余承东的长远目标是做中高端精品手机。对注重技术研发、体量庞大的华为而言，中低端手机的稀薄利润根本无法支撑技术研发成本。没有技术长项，就无法获得核心竞争力，在众多厂家中以差异化被人记住。坚持自己研发处理器，被视为往中高端走的一块基石。“否则都用跟别人一样的东西，自己不掌握一些关键技术，凭什么比别人好?”何刚接受《财经天下》周刊采访时说。

　　仅此一点，包括联想在内的很多公司都没有去尝试。原因无他，投资巨大、风险巨大。雷军2011年开始创业做小米，历经知识产权痛苦之后，2015年开始谋划弥补上游芯片短板，与联芯成立松果科技。

　　早在2006年，华为就有了第一款芯片K3。2011年，在此基础上做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2。尽管D2设计不错，因为K3V2处理器发热严重，拉低销量。但是，自研芯片打中高端战略在华为一直坚持着。

　　此后，华为基本每年推出一颗芯片。在K3V2之后，从40纳米变成28纳米，做出了麒麟910芯片，进一步改，做出K3V3，也就是920，拉近与行业领先水平的差距。再之后，研发出930，华为第一个64位的8核处理器，用于2015年推出的P8手机，销量达到500万台。用于最新旗舰手机Mate8的是麒麟950芯片，功耗性能比Mate 7所用的925芯片又有提升。而Mate 7成功地销售了700万台，第一次使华为在3000元以上价位获得成功。

　　开发芯片的能力让华为可以更自主地控制手机发布节奏。同时，如果外面有好的芯片，华为也可以买，保持对内部研发海思芯片的压力。另外，像芯片巨头高通推出的骁龙810芯片存在发热问题，坑了国内很多厂家，华为遇到这种问题时不至于受制于人。华为最新旗舰机Mate 8采用了麒麟950芯片，做到16纳米工艺商用，比竞品骁龙820至少早两个月。

　　主芯片之外，华为还涉足电源芯片、GPS芯片和射频接口芯片等。其中Mate8所用的I5是华为研发的微核，一天24小时运行只需要几毫安电流。用它控制计步传感器，可以让主处理器有时间休息而省电。

　　当然，手机研发人员也随着任务而扩张，最早这部分研发团队有500人，现在增长到3000多人。

　　有了技术长板，尽管余承东喜欢对媒体放炮自壮声势，引来内外不少非议，但却没人会批评他不懂技术和产品。何刚评价余承东具有“工程师气质”，是“最大的产品经理”。

　　余承东对产品有自己的判断和坚持。比如屏幕，有一段时间手机界追求差异化，搞屏幕配置比拼，从1080P屏升级到2K屏甚至4K屏，余承东表示，1080P已经达到人眼极限，“2K屏带来色域下降，亮度会下降。”尽管引来很多人的批评，他和何刚的团队并没有改变想法，“希望把提升体验切切实实放在用户可以感知到的有价值的地方。”

　　与苹果一样，华为也把手机工业设计摆在了最重要的位置。在架构与ID之间要平衡和取舍，比如电池厚薄对于续航时间和美观都有影响。“由余总和我做一定平衡。”何刚说。

　　为使任务和权责清晰，华为终端有一套制度上的保证。这源于1998年，华为引入了IBM的管理方法。当年这一方法引起很多华为人排斥，任正非下了死命令，谁不听从就下岗、离职、停止涨薪。现在，余承东组建新团队，搬过来就可以用。

　　按照这套方法，何刚是手机产品线总裁。“同时还有研发的头、销售的头、营销的头、供应的头和管服务的头等等。这些头都向余总汇报，包括我。但是产品线又是一个横向组织，我要保证产品成功，必须把这些头串起来，我就是把他们给串起来的业务主管。”何刚说。

　　华为公司有一个技术集成产品管理团队IPMT，是唯一有投资决策权的小组，由十来位成员组成，组长是何刚。在上面，另有一个战略决策小组IRB，余承东是组长。余承东和何刚领导的小组最终完成对产品定价、成本、配置、外观等方面的决策。

　　尽管内部有争吵，吵完了定下来，各方力量就得全力推进，不会出现扯皮、推诿。

　　“两线作战，两匹马赛跑”

　　2013年，小米“为发烧而生”、主打性价比的手机销售十分火爆，共卖掉1870万台。华为内部经过一番讨论，2013年12月16日正式独立出互联网品牌荣耀，对标小米。

　　此前，荣耀2手机主打高速度+长待机，解决了很多安卓手机用户痛点。荣耀3C同样是此路线，价格打到799元，销量达800万台。2014年12月，在荣耀6 Plus手机发布会和一周年庆典上，喊出口号“为退烧而生”。

　　京东3C事业部总裁王笑松记得，当初小米刚出来不久，余承东问他如何看小米，他回答，“看好小米。传统手机厂商渠道成本要30%，华为当时市场营销声音小，量也不大，得要40%，再算上售后服务成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降价卖，还得给价格保证金。而小米，把这些都打到了5%。”

　　当时，京东正在密切注视小米的网上商城，担心其坐大，成为另一个卖3C的平台，成为竞争对手。京东在手机上非常饥渴，急需出现小米的竞争对手制衡小米。王笑松把手机厂商中的“中华酷联”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍，最终考虑了性能、价格、质量等因素，选择与荣耀、中兴等合作。

　　“华为做电商，不夸张地说，是同我们一起做的。”王笑松说。京东从以前帮助华为处理尾货，进一步与华为一起做产品首发。京东并不排斥华为自己做Vmall网上商城。荣耀独立第一年，全球出货量2000万，销售额24亿美元。

　　王笑松心直口快，有时也会给荣耀前负责人刘江峰一些定价上的建议和看法，同刘江峰成为好朋友。“我对华为人印象很好，团队简单，真正的华为人不搞办公室政治。”王笑松说。后来荣耀策略有所改变，价格不再贴着小米的低端机红米打，而是主打1000元以上的中低端。

　　做荣耀、电商时，华为内部有人看到华为本身没有线下渠道优势，而小米那么火，不如放弃华为品牌，都去做荣耀。这个观点被余承东坚决否定，理由是中国市场80%的销售还是靠传统渠道，电商只有20%。另外，余承东在对标高端的苹果和三星，三星的电商卖的都是低端产品。最终闹到集团，集团同意余承东“两线作战，两匹马赛跑”。

　　利用华为P6的成功，余承东有意识地以产品打通线下渠道，慢慢补上渠道短板。梁同(化名)当时在酷派工作，在济南调研时，多次观察过华为促销员向消费者促销P6的过程。

　　一般消费者进店，会点名要买三星或苹果，华为促销员会推荐他看看酷派的机器，然后又拿出华为P6。消费者一看，觉得和苹果像，“消费者特别奇怪，在看的时候，我观察了几个，会问华为是什么企业，公司没听说过，然后店员介绍华为是世界500强。”当时，华为宣传借力时强调“不仅仅是世界500强”。接下来，看做工、用料，价格2000多元，又是中国企业，成交。

　　P6之后的P7刚上市时成绩不太理想。于是营销主推中国芯，一下切中社会痛点。中国中产阶层人数逐年增长，比以往富裕，却越来越感受到无形的压力，正寻找新的希望。国内经济结构调整已喊了十年，投资、出口和消费作为三驾马车起着拉动作用，但过去粗放投资已经走到尽头，“铁公基”只剩下高铁还有一些余地;出口近些年随着人民币升值、人力成本上升，制造业风声鹤唳，竞争力有所降低;而消费一直不振，各大市场为国外品牌把守。越来越多人明白，经济要真正完成转型，必须要有真正的创新和自主技术在手。华为品牌的出现适时地满足了国人这一需求。

　　很多人在品牌中寻求一种精神认同。产品若够好，他们不吝惜用手中钞票支持。至于P7，从康佳来到华为的ID工程师伍国平的出色发挥，为市场所认可，销量最终达到700万部。伍国平的朋友梁同告诉《财经天下》周刊，这“救了余承东一命，本来余承东是要下课的”。据说，余承东私人奖励伍国平200万元。

　　沿着类似路径，一直到Mate 7，主打6英寸大屏、指纹安全和4000毫安电池长续航能力。最初华为预设销量是200万部，上市后走俏，备货卖断。余承东赶紧找供应商催货看料，一机难求没有成为阻碍，反而刺激了市场饥渴，放大影响力。华为中高端战略由此走通。

　　时任华为终端CMO邵洋2014年接受《财经天下》周刊采访时，曾分析过Mate 7站稳高端的原因。华为针对高收入人群，在中国、美国、英国和日本这4个国家调研，将其进一步分为精英人群和高收入稳定人群。精英人群追求自己所买手机的独立性和特殊性，后者买手机时更注重安全、不突兀，不需要向身边的人解释自己的手机。Mate 7一度卖断货，很多人愿意花钱等待，或者愿意加价去买，正是因为成功抓住了第一类人。