华为“二次替代”的竞争力如何练就？

　　从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：

　　第一，学习对标。华为自创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率起了至关重要的作用。

　　第二，利益激励。除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。华为每年的利润分配，在股东分配之前大部分作为奖金以绩效为依据发放下去了(华为称作“获得分享制”)。任正非在解释“以奋斗者为本”时，曾谈到按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”(研发人员是主体)倾斜。

　　第三，内部辩驳。华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”、“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能明晰图景，明确路径，提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。

　　第四，组织弹性。华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即部分员工大范围、大跨度的调岗和轮换。有时候，研发部门的员工去做营销，而营销部门的员工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才，同时也有利于不同的职能组织之间换位思考、相互协同，真正践行“以客户为中心”原则。

　　第五，资源保障。除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。尤其是本世纪初将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，对华为持续的技术投入以及度过行业低潮和战略转型(国际化)起了非常重要的作用。

　　营销和技术的“双轮”驱动

　　华为一直以技术见长。但创业之初，华为也没什么技术基础。如果说大部分家电企业长期“单轮”(营销)驱动的话，那么华为则是“双轮”(营销和技术)驱动。华为的文化和管理，既催生了“从需求中来，到需求中去”的端对端客户服务流程，也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的以“狼性”着称的团队。

　　第一，从边缘市场到中心市场渐次展开，以“不对称竞争”超越对手

　　无论是国内还是国外，华为在目标市场的选择上都是先边缘后中心，先农村后城市。比如在国内市场，先从边远的东北、西北等区域起步，逐渐逼近一线大城市。国际市场上，亦是发轫于亚非拉等“第三世界”国家市场，然后渗透进入到发达国家市场——目前只待北美市场的“决战”。之所以这样递进式地拓展市场——“农村包围城市”，主要原因在于华为作为后发的、追赶型的企业，综合实力还较弱，只有从行业领先者不太注重或者受制于种种因素(如环境艰苦、市场不规范等)难以建立优势的次级区域市场以及目标客户入手，才有较大的可能取得成功。这些市场的种种限制因素，恰恰成为华为的机会：具有“狼性”的团队能适应种种严酷的生存环境。如伊拉克、阿富汗战争期间，随时可能身陷爆炸之中，华为团队坚守不撤。在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内，华为可以集中更多资源、人力，贴近客户，反应敏捷，从而可以构成整体上的“不对称竞争”。

　　从争夺市场的动态过程看，即使整体竞争力逊于对手，也可以在每一个局部战役中，集中优势兵力，“压强”式运作，超越甚至“数倍”于竞争对手，致力于消灭对手“有生力量”(将客户资源抢到手)，务求必胜。这是毛泽东军事思想在现代商业竞争中的有效运用。以手机终端产品为例，其负责人也坦言：华为属于“刺激—反应”型的。“小米”崛起之前，手机业务循序渐进、不温不火地发展，但“小米”反而将华为的“血性”激发起来了。

　　第二，实施战略性客户关系管理

　　首先，华为将人们通常所说的“公关”和客户“关系”上升到战略层面，运用组织机制和组织的力量(健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效)构建优势，使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证，从长期看亦有了核心能力的支撑。江湖上流传着许多华为“搞定”客户的精彩故事，它们的主角虽然是一线人员及团队，但内在、持久的源泉在于组织机制。

　　其次，对于客户关系管理，华为的思路是从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工和交付、售后服务、合约履行，全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作(作业)规范，将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理，保证了客户关系管理工作的卓越品质。许多去过华为的朋友，都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和专业素质，而且来自于日积月累的严格管理。

　　再者，面对国内外运营商这样的强势客户，华为深知要寻找多种形式的双赢合作模式。如业务上的嵌入式配合、客户辅导、联合开发等。随着时间的检验，过去的一些合作模式可能终止了，但着眼于长期，双方组合运作的客户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。

　　第三，采取“特种兵”式的市场运作模式

　　在华为，有一线客户开拓小组——通常被称为“铁三角”——由客户经理(团队)、产品经理(团队)和交付经理(团队)组成，既分工又合作，共同完成客户开发和服务工作。他们像“特种兵”一样素质优秀、装备精良，能够突进、投放到距离市场和顾客最近的地方;同时，后方提供强有力的支持、服务和指导(包括训练、装备、信息、给养、炮火、运送投放、行动引导等)。由于“特种兵”最了解市场情况，“听得见炮火”，因而具有相机决策、敏捷反应、“呼唤炮火”的权力。在组织文化、绩效管理、能力开发等多重因素作用下，华为市场一线的“特种兵”们，公认具有“狼性”——敏锐、快捷、准确、勇猛、顽强、坚韧、团结;在机制驱动、流程牵引、资源保证(后方强大的炮火支持)下，于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节节获胜。

　　在此基础上，华为将营销组织体系划分为若干个层级：直接面向客户承担市场业绩责任的办事处被称作“海军陆战队”，团队精干、战斗力强，善于占领“滩头阵地”;后面提供支持的是较大区域市场的管理机构(大区，如“中国区”、“美洲区”等)，称作“重装旅”，主要职能是基于专家队伍的专业服务;最高指挥协同机构是“片联”(“片区联席会议”，借鉴美军的“参谋长联席会议”体制)，这是总部营销战略制定和总体指挥系统。这样前后关联的组织结构，将市场一线与后方支持、战略制定与战略执行进行了有机结合。