改变模式能否救赎日本半导体业

　　日本的多家世界级公司如东芝、松下、NEC和索尼等，从整机生产到电子元器件配套都是以纵向集成的IDM模式来进行，这种发展模式不同于Intel、ST、Infineon等单纯集成电路制造企业的IDM模式。日本公司的产业链更长，不仅包括整机生产、设备生产，还包括其他配套元器件、零部件的生产。

　　这种发展模式的优势在于：在以制造为中心的产业生态环境下，绝大多数生产配套问题在本企业内部就可以解决，不至于受制于人。日本公司已经非常习惯于这样的生产和管理方式。但上世纪90年代后，当供需矛盾逐步转向以客户需求和市场竞争为中心时，就要求产品生产者能够快速反应。而日本传统的企业管理模式在应对这种变化的生态环境方面时，劣势开始显现，从而导致日本公司的利润率在逐年降低，难以适应集成电路生产线的持续性的高投入要求;集成电路生产线的巨额资金需求变成一大包袱，反过来集成电路配套跟不上整机生产和产品更新换代的步伐，使技术进步和创新能力受到制约。

　　错失“互联网”

　　面对兴起的互联网，决策者们在认知和应对措施方面犯了“失察之过”。

　　日本公司在适应世界经济转移趋势时，所采取的应对措施值得商榷。自上世纪80年代后期，全球化浪潮不断加速发展，在价值规律的作用下，世界范围内兴起的产业开始从成本高的国家与地区向成本低的国家与地区转移。当日本政府和公司在应对这一不可抗拒的世界潮流时，虽然在产业转移方面采取了一定的措施，试图阻挠日本国内被“产业空心化”的态势，不过行动方面不够豁达彻底，造成了许多本来可以抢得先机的机会流失。

　　最后，如果说前两个原因属于天时之不利，还可以理解。2000年之后，日本公司在面对广泛兴起的互联网经济时，决策者们在认知方面以及所采取的应对措施方面则集体犯了“失察之过”。这一阶段日本公司的“合并”、“折腾”案例不少，但其成效并不显著。其原因就在于对互联网时代新产业生态的认知缺乏清晰思路。

　　其实，就在日本公司被营运模式问题困扰时，机遇又一次降临到日本。日本公司中原有的门类齐全的纵向式整机生产体系和元器件配套体系，天生就适宜于互联网革命所带来的扁平化经营和管理理念。此时，只要转变一下观念，在原有企业实体的基础上重组公司中各板块的生产要素，将纵向式生产和元器件配套体系变成扁平化新结构模式的生产和管理体系，日本公司还是有机会在这次产业变革中取胜，然而实情并非如此。比如，当索尼公司在2007年因半导体生产线的去留问题还在迷途中挣扎时，苹果公司已在夜以继日地进行iPad、iPhone等划时代产品的赶制。

　　此次，日本三大半导体企业瑞萨电子、富士通及松下公司将其半导体业务剥离并合成一家新公司，能否止住日本公司在世界半导体市场份额的进一步下滑，问题的原因可能并不在于事情本身。关键在于，能否通过本次变革激发出新的适宜于日本国情、符合现阶段的日本公司现状以及适应互联网时代产业生态环境和创新活力的发展模式。