“海尔模式”难复制 难在何处？

　　为什么海尔模式在西方“叫好不叫座”?

　　仔细研究海尔管理模式，你会发现有一个显著特点：在新模式之下，企业即“平台”经营管理成本大幅降低了，但是这部分成本并没有消失，而是转移到了小微公司层面，我称之为“成本转移”或“风险下移”。当然，成本转移的同时激发了小微公司的内在驱动力。

　　这么看来你会发现，海尔管理模式变革和当年小岗村发起的“联产承包责任制”十分相似。小岗村因此而写入中国现代史，海尔会因此而写入世界管理史吗?

　　但是，并非每一个人都适合创业。著名管理学家、美国密歇根大学教授戴维?尤里奇也说：有些人根本不适合成为创客，他只能当一个执行者。

　　这是海尔式变革伴随人员大量流失的原因。2013、2014年，海尔集团连续出现大量减员——当然，这未必不是海尔希望看到的，变革就是一个瘦身的过程。

　　因为多数管理者“恋栈”的原因，海尔模式很难在国内推行。因此，到海尔参观者众，但像海尔这么大力度推行变革的企业至今找不到第二个。

　　那么在国际上呢?

　　实施海尔式变革，必须首先打碎传统科层制组织结构，拆分成许多小微公司，将公司发工资变成“用户付薪”，必然伴随着大量减员。可以想象，在工会组织强大的西方企业，海尔式变革一开始就将遭遇工会组织的顽强抵制，尤其在那些高福利国家。

　　事实的确如此。张瑞敏说，他接触到的许多美国大企业的老板对他说，你这个方法是不错，但是我们现在很难改变。为什么呢?第一，受到华尔街压力，对华尔街有利润承诺必须实现;第二，把企业解构之后，几十万人怎么办?这是一个非常大的问题。美国企业家担心的第二个问题，正是来源于工会组织乃至地方政府的压力。

　　海尔模式变革，还在路上

　　哈默曾经问海尔轮值总裁梁海山一个问题：海尔模式创新的优势是否在和惠而浦竞争中体现出来?梁海山的回答是，这种探索并没有完全达到目的，有的小微做的好，有的做的不好，改革的成效最终表现在市场竞争力上是有一个过程。

　　也就是说，现在断言海尔模式变革已经成功为时尚早。

　　不过，从业绩层面看，海尔模式变革的效果正在显现。海尔官方发布的稿件透露：2015年，海尔集团实现全球营业额1887亿元，同比下降6%;实现利润180亿元，同比增长20%。线上交易额从2014年的548亿元猛增至1557亿元。

　　放在形势严峻的2015年背景之下看，这个成绩还是很不错的。