科大讯飞口述史：一家本土技术公司的10年侧影

　　3. “讯飞 Inside”

　　融到钱后，就可以大手笔干活了。我们开始追逐自己的梦想，第一次做了 To C(面向消费市场)的产品——畅言软件。这是一款针对 PC 的软件，通过语音既可以有指令的操作，又可以有文本输入，我们第一次把手写输入的随意性和语音输入的快速性无缝整合在一起。

　　这个软件的“成功版”卖两千块钱一套，我们在全国十几个省打广告，然后招商。把代理商请到合肥来，跟他们讲这个软件有多好多好，我卖你一套一千块钱，你卖两千块钱。这个代理看着觉得挺神奇的，就各自囤了一些货，但后来很快退回来了，一是不好卖，二是很多盗版。第一年卖了一千多万，但大部分都积压在代理商那里，搞的代理商叫苦不迭。

　　这是我们第一次 To C 的努力。当时可以做事情的时候，我们就想改变人使用计算机的习惯，现在看来，这显然是超越我们的能力了。一方面，PC 已经比较好地解决了人机交互的问题，对语音的需求没那么迫切，而且换一台电脑就得重新训练;其次，商业环境也不成熟，那时候没有电子商务，得靠一级一级的代理，最后一级一级加价，价格就比较高;同时，盗版又大面积出现。从技术、需求、商业环境上，都还不太成熟，所以叫它蹒跚的起步。讯飞的成长中，我们犯了无数的错误，这是其中之一。

　　讯飞商业模式第一次形成叫“iFLY Inside”，2000 年，我们在深圳参加高交会，华为的工作人员看到了我们的语音合成系统，觉得比他们的好，就把我们带到蛇口的那个楼里，十几个研发人员围着问了一个下午。后来，华为就决定跟我们签约了。

　　签约后，华为开始测试我们的语音合成系统。我们在家里测觉得挺好的，结果到华为一跑，只能撑几分钟。华为给了我们很大的压力，在陈涛副总裁的带队下，我们最核心、最骨干的一些研发人员接近二十几天吃睡都在华为，饿了就吃点东西，困了就在地上铺个东西睡会儿。我们那个时候才知道电信级稳定性的要求。

　　修改、优化后提交还是不够，华为在现场又发现了问题，需要反复的修改，这个过程算是“脱了一层皮”。从实验室状态的产品，在稳定性、工程化上面，如何满足真正大规模商用的要求，也是我们第一次面对。

　　但是这一层皮脱掉了以后，以后再有谁测我们的系统，我们从来就没倒过。除了华为，当时的中兴、神州数码等等国内做智能网、呼叫中心、业务系统的，需要用到语音引擎都买讯飞。

　　我们把语音的核心能力提供给合作伙伴，他来做具体的应用，这是“iFLY Inside”模式的确立。

　　4. 弯曲的直线

　　讯飞犯过无数的错误，走过无数弯路，后来我们把它叫做“弯曲的直线”。

　　现在讯飞有两个事业部，通信增值和移动互联。当年有一个叫“有声Email”的项目，我是总负责人，跟上海电信合作，在上海热线的邮箱系统第一次实现，当时觉得自己还挺了不起的。

　　那个时候移动互联网还没起来，电话用户比互联网用户多得多，“有声Email”就是用电话来访问，让用户听互联网上的信息。这个还真卖了一套，但就是没人用。在做这些产品的过程中，我们也慢慢的知道了该如何做产品，如何做工程，如何研究用户需求。

　　还有个项目叫“老师家长一线通”，希望通过智能的电话语音系统，解决老师和家长之间的沟通问题，现在有很多 App 也做这个，包括校讯通，但当时产品出来同样没市场。不过，这支团队后来进一步延伸出了通信增值事业部。

　　2005 年，彩铃从韩国引入中国，迅速火了起来。当时运营商最困扰的是，电话热线里面只能提供“1” 到“9”的 9 首彩铃让用户来选。他们就找我们问，能不能用语音选彩铃。

　　我们就做了“声动彩铃”这个系统，在安徽一试点成果非常好。当时，安徽的运营商就给我们推荐了几个单位，后来联通总部看到这个系统的成果，就进一步下文，说这个产品应该怎么用。这样，我们终于有了第一个能够覆盖全国的业务。

　　它逐渐在全国形成了规模效应，后来中国电信得到了 C 网，开始做彩铃的时候，也是全面用我们的系统。中国移动也是。

　　基于音乐和彩铃相关的语音业务平台，很多都是由讯飞来做。基于讯飞的语音核心技术之外，我们把音乐方向的应用真正做起来了。

　　这几年，我们的通信增值事业部在原来音乐语音搜索上又进一步做了很多东西，比如个性化彩铃、基于特色的语音合成技术，可以让彩铃随时的更换。还有爱吼网(一个在线K歌的平台)。

　　移动互联方面，包括输入法，我们的基础团队也是从这边延伸出来的。2002 年到 2005 年，我们把它叫做“弯曲的直线”，走了无数的弯路。

　　“弯曲的直线”的另外一面是教育产品。我们教育产品线已经很长了，早期做的产品叫“会说话的书”，这是 2002 年开始做的重要项目，我们当时对它抱了很大的期望。在书底下有一个存储装置，包含语音合成芯片，可以把书的内容读出来，适合小孩。

　　语音合成怎么用?当时想的就是大家除了看书以外，还有听的需求。这两款产品费了牛劲，因为是我们第一次做硬件产品。现在看来，这两款产品巨土，工业设计水平都比较低，包括用户体验也都不太好。

　　但是，这次项目之后保留下来的教育产品条线，现在已经有几百号人、几亿的销售额，可能到未来会有几十亿。要是当时没做现在看来很疯狂的傻事，就没有今天的发展。

　　5. 联想和复星

　　2002 年到 2005 年还有一件比较重要的事情，融资。讯飞第一笔融资是本地的国企，要进一步发展，得有更好的资本平台。当时我们比较幸运地引入了两个战略投资者，联想和复星。柳传志在 2000 年把联想一分为二，一半交给杨元庆，一半交给郭为，他那时候则开始筹建联想投资。当时他在全国投了一百家企业，第一家就是讯飞。

　　联想给讯飞带来的东西确实很多，签约仪式当晚，柳传志跟庆锋有一次长谈，那次长谈留下了很多记忆，庆锋在他的管理实践中一直强调，比如说既要有理想，又不能理想化。另外一家大的投资者是上海复星，我们的投资是由浙江广信来持股的，一度拥有百分之二十几的股份。

　　2002 — 2005 年期间，我们也开始做系统集成业务，现在每年有近亿的收入，当时如果不做这个业务，讯飞也活不到今天。做系统集成相对容易，给讯飞带来了一定的现金流，我们在本地也逐渐有了一定的影响力。2002 年，我们搞全国巡展，联想跟我们一起，现场怎么搭，礼仪怎么排，(联想)手把手教我们。

　　复星又是另外一种风格，这两个公司正好是中国民营企业非常优秀的两种截然不同的代表。联想强调管理，聚焦专业化，复星的口号则是专业的多元化。复星最大的能力是对大趋势的判断，在投讯飞的时候，他们旗下有七个上市公司。

　　复星最早做医药起家，后来判断未来几年房地产有大的发展，就果断把赌注押到房地产上，之后又很快地判断到下一个增长，投了几个钢铁上市公司。这种大手笔的资产运作，对于整个产业大势的判断能力，对刘庆锋的影响也很大。

　　联想在管理上很细致，每个月投资经理都会来，但复星的投资经理一年来一次，有一次，他们的 CEO 过来跟庆锋说，你们可以稍微给自己多发一点工资，当时讯飞还在亏损阶段。所以，他们的关注点在这儿。

　　在讯飞的亏损阶段，这些战略投资者还是比较重要的。当时我们也在持续反思，为什么我们老没能兑现他们投资进来时的承诺，直到 2004 年才实现盈亏平衡。在这之前，每年总是画一个饼，完成几分之一，第二年再画一个饼，完成几分之一。相对来说，这些投资者还是比较有长远的眼光。

　　在这个过程中，我们的战略目标就逐渐清晰：从全球最大的中文语音技术和语言技术提供商，发展到全球最出色的多语种技术提供商。

　　这个过程中，路线、战略制胜，我们强调的是有可能形成“喷泉效应”，领先地位不容易被资金和人力投入所复制的创业型企业，才有可能发展为基业常青的企业帝国。我们通过什么路线来达到这个目标?引用任正非《华为真相》里的一句话：“股票、房地产起来的时候我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。”

　　不光要有具体的目标，还要有明确的产业理念，正如“红军之父”托洛茨基讲过，孙中山跟其他军阀不一样的地方是他不专门搞军队，他有自己的理念，有明确的政治和宣传工作。也就是说，有具体的产业理念才能够真正的走得远，而不是挣快钱。

　　注：本文中的关于科大讯飞的数据、组织架构等均截至 2013 年。