英特尔这48年 半导体巨头的辉煌与转型

　　遭遇日本企业挑战

　　1971年，英特尔通过购买日本企业的专利，生产出世界上第一个通用可编程微处理器(Microprocessor)芯片“4004微处理器”，这个小指甲大小的芯片拥有2300个晶体管，计算能力已经达到1946年世界第一台计算机的水平(那台计算机像房间那样大)。1972年，推出“8008微处理器”，拥有相当于4004处理器两倍的处理能力。1975年，世界上第一台个人电脑Altair8800采用了英特尔8080处理器作为大脑。仅短短几个月时间，这种电脑就销售出了好几万台，个人电脑开始在全世界范围内发展起来。

　　1974年诺伊斯卸任，摩尔正式登上了首席执行官的宝座，开始了英特尔腾飞的路程。摩尔十分注重技术的转化，消除英特尔研究实验室和制造部门之间的瓶颈，加快了新产品从实验室向工厂、向市场的转化。由于经营策略的正确，技术上的创新，这时的英特尔已经逐步确立了自己的巨人地位。

　　1978年，在英特尔公司成立十周年的时候，员工达到了一万人。1979年，安迪·格鲁夫开始担任英特尔公司总裁。

　　不过，1976年日本最大的5家电子公司的科研力量联合起来，组建起超大规模集成电路研究所，不到4年时间就取得了巨大成就。1980年，一份日美两国芯片质量的比较报告显示，美国最好的产品的次品率，竟要比日本最差的产品高出5倍。1981年，日本的64K芯片以低成本和高可靠性，迅速占有美国，使英特尔的单个芯片价格在一年内就从28美元惨跌至6美元。

　　专攻微处理器 飞越“死亡之谷”

　　多年来，英特尔就是“存储芯片”的同义词。英特尔几乎无法相信这样的事实：他们竟然在自己开创的市场上被人甩在了后面。由于其他产品利润的支持，英特尔对存储芯片的前途仍然抱有一丝幻觉。

　　1984年，公司存储器业务衰退，生产出的产品积压在仓库里，资金周转失灵，公司危机深重。英特尔的利润一落千丈，从1984年的1.98亿美元下降到1985年的不足200万美元。好在格鲁夫创立的目标式管理支撑住了企业运营的轴心。而且微处理器业务也逐渐成熟。

　　1985年，在存储芯片市场已经被日本对手打败的英特尔正徘徊在“死亡之谷”。格鲁夫在他1996年出版管理书籍名作《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)中回忆起当时的情景：“我望着窗外远处大美洲主题公园里旋转着的摩天轮，转向摩尔问‘如果我们下台了，公司再任命一个新CEO，你觉得他会怎么办?’” “摩尔不假思索地回答，‘他会放弃存储器业务。’我呆呆地注视着他，然后说，‘那我们为什么不这么做呢?’”

　　于是，他们果断地做出决定，英特尔进行战略转移，专攻微处理器。摩尔和格鲁夫将英特尔的主业转向微处理器时经历了一段痛苦的历程。相较存储芯片，微处理器当时只是英特尔的副业。在公司所有人的心目中，英特尔就等于存储器，可格鲁夫仍锐意改革。

　　微处理器是英特尔于1971年发明的。这个产品当时并不出色。当IBM选择英特尔的微处理器作为其个人电脑的核心芯片时，微处理器的需求量才陡然上升。但是，IBM一直坚持要英特尔把微处理器的设计特许权让给其他芯片制造商，以便自己总能得到稳定的供应和优惠的价格。

　　格鲁夫意识到，电脑市场很可能会迅速发展起来，但只要英特尔仍然与其他芯片制造商分享自己的设计，就只能作为一个命运不定的配件供应商，受制于比它大60倍的IBM。英特尔必须使自己成为微处理器的唯一货源，才能主宰自己的命运。1985年，英特尔推出了386微处理器，并宣布不会将该技术特许权授予其他制造商。IBM起初在他们的机器中不安装386。但是，当头号竞争对手康柏(Compaq)使用了386芯片后，IBM便回心转意，与英特尔达成协议，由英特尔为他们制造一部分386芯片，用于其产品组装。英特尔赢得了赌注。386芯片成为计算机技术的一个真正里程碑。

　　格鲁夫在这次拯救公司的变革中关闭了7家工厂。1986年，英特尔解雇了8000名员工，亏损超过1.8亿美元。这一亏损是英特尔成立以来的第一次亏损。1987年，摩尔将CEO的位置交给安迪·格鲁夫。此后，英特尔顺利地穿越了存储器劫难的“死亡之谷”。

　　386芯片风靡一时，微软利用386芯片彻底改变了计算技术。其1990年推出、轰动全球的视窗3.0操作系统，正是为在386机器上运行而设计的。1992年，英特尔的销售额达58亿美元，利润首次突破10亿美元，成为世界上最大的半导体企业。英特尔和微软取代了IBM，逐渐成为整个计算机产业的领导者。

　　管理大师安迪·格鲁夫

　　英特尔公司成立后，两位创始人安排安迪·格鲁夫负责生产。格鲁夫因此踏进了一个完全陌生的领域：领导他人。他全身心地投入这项事业之中。

　　1981年，格鲁夫推出了他的“125%的解决方案”，要求雇员必须发挥更高的效率，以战胜咄咄逼人的日本人。英特尔公司还推出了“迟到登记表”，公司员工每天得工作10小时，所有在上午8：10以后上班的人都得签下大名。一天上午，迟到的格鲁夫也签了名。

　　1983年，格鲁夫将自己的管理思想凝练之后写入到了《高产出管理》(High Output Management)一书中。之后英特尔的成功转型，也使格鲁夫的“战略拐点”(也称“策略转折点”)概念流行开来。格鲁夫对“战略拐点”的定义是：“一个企业生命过程中即将发生根本性变化的时刻。”

　　格鲁夫总结管理的要点在于，当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，因而大局便随之陷入混乱。作为能够判断失败临界点的最高层经理，自己最重要的作用是，要发现全面失败即将开始时的那个最大增长速度。

　　1990年，市场总监向格鲁夫提出了一项展开大规模消费市场营销的计划。该计划的口号是“Intel Inside”(内装英特尔芯片)。英特尔高层主管大部分人都认为这是天方夜谭。惟独格鲁夫说，“妙极了。就这么干!”这一宣传攻势竟然出其不意，把一个计算机的内部配件变成了世上无人不知的著名品牌。格鲁夫极其热衷于这项针对消费者的营销攻势，他亲自选定了“奔腾”(Pentium)的名称。

　　格鲁夫培育了一种“知识力量”否决“职位权力”的企业文化。在英特尔，每个人都可以对别人的观点提出挑战;条件是对事不对人，随时准备对自己的主张“加以证明”。要这样做，就需要数据。没有数据，一种想法只是一个故事。

　　安迪·格鲁夫在英特尔没有独立的办公室，像每位员工一样只有一张一模一样的办公桌;他在公司也没有特殊的停车位，他的办公环境并不比普通员工享有更多的特权。格鲁夫坚持极简风格，硅谷的一些公司在逢年过节时，经常举办一些奢华气派的狂欢，而英特尔的庆祝活动却非常简朴。格鲁夫会问员工，你们是要狂欢还是要奖金?我更愿意给你们多一点奖金!”英特尔当时有很多严格规定，每次进出公司都有保安检查包，每次下班都要排队检查，大家会感觉到很麻烦，但格鲁夫也像其他员工一样接受检查。

　　1997年，安迪·格鲁夫成为《时代周刊》(Time)年度世界风云人物，他的名声和威望被推上了巅峰。格鲁夫是美国乃至全球最优秀的企业管理家，也是最好的企业管理导师。

　　1998年，格鲁夫选择了急流勇退，将CEO传给公司总裁克雷格·贝瑞特(Craig Barrett)，只留下更具象征性的董事会主席一职。2016年3月21日，格鲁夫于在美国加州洛斯阿尔托斯的家中病逝，享年79岁。