白电行业“三国杀”：解读海尔、美的、格力转型战略

　　格力作为全球空调老大，是三大中专业化程度最高的企业，也是中国家电行业“净利润”及“净利润率”两项记录多年保持者，同时也是三大中家底最厚实的一个。

　　而这一切，得益于格力多年坚持专业化战略。

　　不过，专业化是一面双刃剑，让格力收获空调领域竞争优势的同时，也局限了格力企业规模的扩张。

　　今年，空调行业大势不振，像格力这样对空调依赖度高达84%以上的企业，业绩必然受到影响。由于多元化成为格力题中应有之意，于是我们看到，今年以来，格力多元化明显提速。

　　多元化本身并无对错，对错在于节奏及力道把握的是否得当。不得不承认的事实是，格力多元化效果并不理想，晶弘冰箱欲跻身主流品牌之列尚需时日(注：晶弘冰箱不在格力电器上市公司里面)，大松小家电年营收30亿元左右，对格力电器营收及利润贡献率偏低。

　　这么看来，除空调之外，格力多元化产业大多处于“只开花没结果”阶段，这是格力表示已“做好未来2~3年格力电器营收下降准备”的原因。

　　但有一点海尔、美的均难望格力项背，那就是家底厚实。超过800亿元的银行存款，让格力未来2~3年即使空调行业持续低迷，即使手机、电视战略均遭遇挫折，也不至于危及格力企业的生存。这个可以用来解释为什么今年以来格力业绩令人失望而董明珠张扬个性并无改变。

　　事实上，笔者预测未来3年格力空调的强势地位依旧难以改变，但其绝对优势正在被弱化。

　　一句话概括三大的特点：海尔强于顶层设计，美的胜在综合发展，格力意欲多元化突围。

　　三个问题值得“三大”思考

　　对于“白电三大”，有人曾向我提过三个问题：

　　1、经营模式变革是否必然带来海尔营收、利润的增长?

　　2、美的目前的成长势头预计将持续多久?

　　3、格力多元化发展的突破时机预计出现在什么时间?

　　坦率地讲，笔者无法回答这单个问题。

　　关于海尔管理模式变革，笔者只能说，只要变革风险总是存在，尤其革命性变革。如果做一件事没有风险，很有可能是因为做这件事的意义不大。

　　这里面还牵涉到一个如何看待海尔变革的问题。我们观察一个企业的变革，往往只有一个维度，那就是经营指标，比如营收、利润是否实现持续增长。但是，对于海尔这种“前无古人”的变革，一个维度是不够的，还要增加一个维度——社会价值的维度。也就是说，我们不仅要从经营指标上衡量它，还要看它社会价值的大小，比如能直接间接解决多少人就业，能带动多少关联产业发展，乃至能为中国企业带来什么参照价值等等。

　　张瑞敏深知改革艰难，他曾引用北宋政治家王安石的话称，“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，足见对改革之艰辛有足够的心理准备。

　　格力面临的问题是，主业竞争优势有被弱化之于，而新产业又未能培育起来。这里面也有一个观念问题，那就是，规模对于一个企业来说真的那么重要吗?换言之，格力一定要进入手机、电视领域吗?中国企业对多元化的理解，往往就是单纯的做加法，一味的“+、+、+”，事实上，真正的多元化是加减混合运算。

　　美的情况在三大中最简单，无明显的经营风险存在，企业只有一个目标：如何让快速发展进行得更持久?这也是方洪波在着意布局的。