赵伟国：撬动紫光的杠杆

　　怎么让大基金更好的服务产业发展?“我们也是大基金的8个发起人之一，可能也是唯一一个市场化的发起人，我认为大基金的首要任务就是支持产业发展，微利保本就行了，可是现在大基金要求的投资回报率太高了，这不利于扶持产业;高收益应该不是财政部的要求，也不是政府的初衷。”赵伟国直言，“将大基金做成母基金，就算1:4也带来6500亿的资金了，可以相当于一个国际大公司的市值了，这将对产业发展起到更积极的作用，这需要交给更加市场化的团队去管理和运作。”

　　没有选择是最好的选择

　　采访过程中，赵伟国提及人生的几个转折都用了“没有选择”，“很多时候你没有选择，只能去做这个事情，咬牙坚持住。”而当记者提及自我最欣赏的特质时，赵伟国脱口而出：“坚韧。”

　　赵伟国说“坚韧”是小时候艰苦生活的恩赐。随着赵伟国的慢慢回忆和叙述，记者仿佛看到，1970年代，新疆沙湾县，一个农家小院中，5岁的赵伟国，在父母下地后独自照看着3岁的弟弟。“现在看起来这个事情不可思议，但那个时候条件艰苦啊，新疆地广人稀，农村讨生活尤其不易啊，人们对很多事情的忍耐力极强。”赵伟国的父亲被错划成右派到了新疆，母亲是支边青年。在沙湾县的那个偏僻小山村，赵伟国度过了他的童年和少年，西北的倔强和浑厚深深融入其血液，艰苦的生活铸就了其坚韧的性格。

　　苦难不是财富，但苦难赋予人坚韧的品格和足够的勇气，对苦难的思考也让人变得足够强大，少年时的农村生活让赵伟国在后来的人生中没有迈不过的坎儿。“也许在别人看来，我考上清华、创办同方微电子(同方国芯前身)、创办健坤集团，及至现在主持紫光集团，我的人生是顺风顺水;可是他们看到了我的水到渠成，却没有看到这个辛苦的过程和我矢志不移的坚韧。”赵伟国视线穿过玻璃看着窗外鳞次栉比的房屋缓缓说道，“人生就像盖房子，那是一块砖头一块砖头垒起来，用心才能牢固，做企业也是这样。”

　　“再回到紫光集团也很不易吧?”听到记者发问，这个棱角分明、脾气倔强的男人收回视线，开始跟记者回忆起再次回到紫光的日子。“大学办企业是中国特色，大学的企业是为了发展高科技产业;那个时候清华大学希望紫光能担当起这样的责任，同时紫光也需要新的机制和领导人，他们认为我合适。”赵伟国说，“清华改变了我的人生，我对母校有很深的感情，也愿意为母校做点事情。”

　　谁主紫光沉浮?几经筹思，赵伟国终于选择了集成电路作为紫光的突破口和事业。“这是秉承了大学要提升民族高科技的初心，集成电路恰好就是这样的高科技领域，也契合我个人的专业和职业经历情结。”赵伟国说。在清华大学电子系毕业后，赵伟国做了8年的通讯、10年的IT工程师。

　　赵伟国说他做企业有五大原则：一坚持政治大方向，但不搞政商关系;二是保证企业财务的稳健性，企业的发展，业务上可以激进，财务上绝不能草率，要有充足的准备金应付任何意外，不轻易把预备队投入战斗;三是保持核心团队的长期稳定性;四要为企业的骨干建立市场化的利益机制;五是惶者生存，心存善念，不吝捐助。

　　“我要感谢清华的包容、理解和支持，让我这个颇有争议的人按照初心主持了紫光集团的工作;作为回报，我和我的团队对清华也很忠诚，力尽所能的完成紫光的‘云-端’战略。”赵伟国颇为感慨。就在不久前，赵伟国已经正式向清华大学和清华控股承诺，未来将把个人资产的70%捐赠给清华大学。据悉，数年来，他先后向清华大学、南开大学、天津大学、北京航空航天大学、厦门大学、电子科技大学、山东大学、海南大学等大学和新疆、河北、湖南等地累积捐赠超过6.5亿元人民币。

　　赵伟国自我形容是一个比较勤奋、热爱思考、还算厚道的人。“我的座右铭是天道酬勤、天道酬思、天道酬善;我也一直在奋力地以此鞭策、重塑自己，这是一个‘知易行难、知难行易、知行合一’的痛苦的过程。”

　　“现在的年轻人常常抱怨、不知道怎么选择，有时候你没得选择反而是最好的选择。”赵伟国感慨，“回头来看，恰恰是因为没有选择，只能坚韧的奋力拼搏，就做好了那一件事情;我读清华是跳出农门艰苦生活的‘没得选择’，我做好紫光也是‘没得选择’。”

　　只会用结果说话

　　紫光现在红得发紫，赵伟国也成为中国集成电路产业最炙手可热的人物。但赵伟国表示，紫光离成功还很远很远，自己连退休都还没有想过，他的思绪早已超前到紫光的愿景、路径。“紫光的定位是世界级的高科技产业与投资集团，业务聚焦‘从芯到云’，重点布局移动芯片、大物联网、存储等相关领域。”

　　面对国际巨头的垄断把持，赵伟国给紫光设计了一条异于寻常的发展之路：自主创新+国际并购，理念上自主创新为宗旨，行动上国际并购打头阵。赵伟国说“紫光以国家战略为方向，以国际并购为路径，以资本运作为手段，以团队激励为基础，以产业整合为目的，以快速卡位为突破，从而超常规、超大规模的快速形成产业集成。 ”

　　收了那么多怎么管?“紫光的原则是有所管有所不管，具体来说就是充分沟通、充分信任，充分授权、充分激励，目标管理、严格审计。”对于颇被业界关注的“收购后的整合、管理”，赵伟国这样表示，“传统集团化企业是控制性管理，但紫光现在采取的是战略性管理，我们认为‘最前线’的人才最有权力做出具体的判断和决定，所以集团只考虑全局的发展战略和提供资金等资源支持，原则上不介入各个企业的具体业务决策和执行。”