国产手机的刺刀与理想

金立集团董事长兼总经理刘立荣认为，现在手机已经无核心技术可言，品牌就是产品品质的保证，这是一个长期的过程。要让更多的国产手机进入消费者手中，靠的就只有品质和性价比。坚持保证产品品质，再加上提升服务，国产手机征服消费者只是时间问题。

　　刘立荣指出，国产一线手机企业出货量排名较高，但都在亏损，而深圳一些不出名企业出货几十万部都能赚钱，根本原因是经营成本不同。他介绍：“金立通过研发外包降低经营成本。目前公司付工资的研发人员100多人，金立将手机研发外包给了IDH的研发人员有300～400人。相比之下，对手企业有一两千人的研发队伍，算起来研发人工成本就比金立多出3亿多元。”

　　刘立荣强调，企业除了要有库存的概念，更要注意库存的成本，不能因为一个产品好卖就下大单，要多批次，小批量下单。采购管理方面，金立与对手们也有差别：大多数手机厂商的采购提前期是6～8周，金立是一个月，有的原材料低至10天。而销售制度和库存管理制度的设计不合理是国产手机陷入亏损困境一大原因。

天语和金立这种“快公司”的模型在市场上显得游刃有余。邓中元向记者介绍说，目前手机产品已经基本具备了快速消费品的特性，甚至比PC的快速消费品特性还要更强一些。他认为：“天语和金立做强的原因，很大程度上由于其渠道和产品定位。在定位方面，天语和金立实际上是山寨机的产品定位、大厂商的品牌定位。在品牌和影响力建设方面，天语非常注重渠道建设，渠道覆盖深入，加之其较好的性价比，商家乐于向客户推荐其产品，天语充分利用渠道商直接面对客户的便利性，充分利用渠道帮其做品牌的构建和宣传，直接影响消费者；而金立则是在产品上市期就聘请刘德华代言，以明星代言的方式先期塑造一个具备一定影响力和可信度的品牌，之后在产品的价格、性能，以及后续的服务上又能够符合宣传，给用户较好的使用感受，如此获得市场突破。” 同时他也强调：“对市场的细分也需要进一步加强。满足各个类型细分用户的个性化需求，也是掌握用户的一个关键。”

　　已有天语、金立作为先例，目前生产山寨机的手机工厂还有机会么？对此邓中元认为，机会可能是存在的，但是在中国这个竞争白热化的市场，没有足够的实力是很难占据一定的市场份额的，相对而言困难也比较大，需要厂商大量的前期投入。这对于山寨机厂商而言也是非常大的挑战。因此，机会是有，但是非常小。

　品牌建设遇难题 2．0时代国产手机之烦恼

　　摆脱山寨机形象进而跻身大品牌的序列、结构性地建设适应自身情况的产业链、向高端用户进行拓展是国产手机２．０时代三大困扰。在仅有的两年多历史中，“快公司”们没有放弃过努力。但不可否认，他们中间依然会有人出局，他们离世界级的大公司还有很长的路要走。

　　5月22日，天宇朗通打着“in像出世，创新腾飞”的旗号高调发布了三款“in像”系列的旗舰新品C280、C700和C800。天语此次一改平日低调的作风，大张旗鼓地举办产品发布会，暴露在媒体的聚光灯下。这样的作风乍一看与其一贯风格不符，但这一举动却标志着天宇朗通一个品牌时代的开始。

　　与天语相比，金立的品牌宣传更早。2005年底，金立与神六达成伙伴关系，借神六展开品牌营销攻势，选择香港艺人刘德华作为明星代言人，也为其品牌塑造树立了优势。

　　长期积累的“山寨寨主”的形象，成为天语们最大的发展瓶颈。北京邮电大学学位委员会主任宋俊德曾公开向媒体表示，目前，国产手机在质量、外形设计上相比以前已经有了相当大的提升。但是消费者长期以来形成的消费观念根深蒂固，认为国外品牌一定比国产品牌好。这种思维定势还需要相当长的时间来改变。宋俊德认为：“国产手机厂商不仅要在产品质量方面进行投入，还应该密切关注消费者需求的变化，不断推出引领消费潮流的产品，打造中国自身的优质品牌，获得消费者的认可。这是国内企业获得更大发展的必由之路。”

除品牌之伤外，上下游产业链比较薄弱是另外一个难题。易观国际邓中元告诉记者：“无论是别人的还是自己的，都要构建一条相对完善的产业链条，从芯片、系统、软件到其他配件设备，都需要有自己的竞争力，至少围绕自身的产品能构建一条具备一定竞争力的产业链条。”

　　国产手机的“快公司”中会诞生世界级手机企业么？邓中元认为，国产手机企业因为没有核心技术，不大可能在短期内诞生世界级企业。由于市场需求千差万别，将国内的成功复制到国外也相当困难。“目前来看，这不是天语们的当务之急。”邓中元表示。

　　让人期待也更具有广泛研究和推广意义的是，一个凭借优秀商业模式从低端市场切入的品牌该怎样重塑其品牌形象。“快公司”对这个问题的回答，将给还在挣扎和探索中的各行业山寨英雄们宝贵的启示。

　链 接

　　Zara的启示

　　１９７５年成立的西班牙服装品牌Ｚａｒａ，其规模不逊色于美国第一大连锁品牌ＧＡＰ，而且其２００４年的获利率更比ＧＡＰ多出３．３％。其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式——低库存、低单价、款式多、汰换快。

　　手机正在向快速消费品靠拢。在联发科的推动下，国产手机已不存在核心技术的壁垒，行业竞争的焦点已经从产品和技术的竞争转移向运营模式和市场策略的竞争，手机行业环境与服装行业环境变得极为类似。因此，Ｚａｒａ模式足够给国产手机企业带来许多启示。

　　当英国《卫报》为Ｚａｒａ的运营模式创造出了“ＭｃＦａｓｈｉｏｎ”（ 前缀Ｍｃ正是取自ＭｃＤｏｎａｌｄ＇ｓ，意为麦当劳式的快速）这个词的时候，我们就已经感觉到了时尚正以“麦当劳式”的速度和魅力，席卷至我们的消费生活。

　　首先应该学习Ｚａｒａ的小。Ｚａｒａ的极速源于运作过程的小——高频率、小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。Ｚａｒａ的运营策略与精益生产的策略一致。而精益生产的最基本特点就是多品种小批量。

　　其次是快。Ｚａｒａ对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是它的产品运作成本比竞争对手仍然高大约１５％。我们的服装企业在要求ＯＥＭ企业加快反应速度的同时，如何制定合理的价格机制是一个重点。需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。

　　再次是短。如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长。Ｚａｒａ的需求是从门店直接发出，店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到店，通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制，使得供应链能够快起来。

　　最后是明。速度快是以信息明为前提，信息明的关键在于对未来信息了解更充分：在快速变化的时尚行业，对于过去数据的统计分析仅仅具有有限的参考价值，对于未来信息的分析传递成为致胜关键。就好比开汽车，司机如果看得不远，肯定不敢开得太快。