华为：韬光养晦 以土地换和平

　　中国本土企业进入国际市场的最大障碍是什么?舆论一向认为是进入国的关税和非关税壁垒，其实这还没有触及问题的实质，还没有真正进入国际化的“雷区”。随着中国本土企业国际化的深入，随着中国本土企业开始进军发达国家的高端市场，我们将遇到的最大障碍实际上是知识产权的保护。对此，华为公司从自身国际化的实践中已经有了切身的体会。

华为公司总裁任正非先生就说过，过去我们国家对知识产权的定位都是放在贸易项下，为解决贸易摩擦定位的，甚至不恰当地认为知识产权是西方遏制中国发展的利器，从而为了反对西方的技术霸权，我们在保护知识产权上更多的是摆摆样子，走走过场，向西方作些解释，而不是真正理解其对中国未来发展的重要意义。没有知识产权的严格保护，就不会有原创发明，没有原创发明，中国就永远进不了“高地俱乐部”，就永远受制于人。不严格保护知识产权，真正受伤害的是中国有发展潜力的企业，而不是西方企业。西方企业的核心知识产权是侵犯不了的，第一，它不放在中国，第二，它只用于贸易保护。其本国国内对知识产权的保护极其严格，无论法律处罚，还是行政管理的措施都严格至极，没有人敢偷盗他们的技术机密。中国即使实行贸易保护，也不过使他们仅损失一些利润，无伤皮毛。而中国企业的处境则不同，如果没有严格的知识产权法律，或者有法不依，执法不严，那么，中国公司的核心知识产权极易被偷盗，从而丧失竞争力。中国公司投入巨资研究开发的成果，如果守不住，许多公司就不会再有投入原创性发明的冲动，从而使国家也会丧失竞争力。

　　历史上中华民族是富于创造的民族，其奇思怪想层出不穷，有着极易产生原创发明的土壤。如果有好的政策指引，中国在几十年后，未必不是科技大国。我们是一个缺乏资源、特别是人均占有资源量低于世界平均水平的国家，我国富强之路唯有靠教育，唯有靠科技，唯有靠消耗资源少的高知识产业，以此，去换取别的国家的富余资源。不像保护物权一样的保护知识产权，这个目的就达不到。

专利制度最早起源于英国，1236年英皇享利三世颁给波尔多的一个市民制作几种花布15年的特权。1474年威尼斯共和国颁发了世界第一个专利法。1624年英国颁布了“垄断法”，这是世界上第一部正式而完整的专利法。专利制度的核心是：通过给专利人一段时间的独占权利，鼓励发明人向社会公开技术，以使其发明为人类继承和分享，其实质是解决私权和公共权利平衡的问题。同时，专利的公开可以避免大量的重复研究，人们可以互相启发，在此基础上研究出更高水平的技术成果。美国总统林肯曾经说过：专利制度为智慧之火添加利益之油，这必然导致经济如火如荼。

华为公司是较早认识到基本专利的拥有和保护的重要性的中国本土企业之一。公司在很早就在内部制订了一个基本专利的投入政策，即确保拿出研究开发经费的10%用于基本专利的研究。这样加上研发费用占销售收入10%的政策，就形成了研究与开发投入的两个10%的长期政策。在确保基本专利研究投入的同时，华为真诚地通过谈判与众多西方公司按照国际惯例达成有关知识产权的交叉许可，在多个领域多个产品上与相应的厂商通过支付许可费的方式达成了交叉许可协议。

　　华为公司认识到，国际市场本身是开放的，但只是对遵守国际惯例和市场规则的企业才是开放的。华为要想使自己的产品和系统进入国际市场，只有通过谈判，支付合理的许可费用，才能使市场对自己开放。看起来是支付了一些专利许可费用，但却扩展了企业的市场空间和生存空间。不然，整天陷在各种各样关于知识产权的官司里，即使打赢了，也失去了进入市场的机会和损害了自己的品牌。

　　华为公司总裁任正非先生借用以色列已故总理拉宾的话，把这叫做“以土地换和平”。并且进一步将华为国际市场竞争与合作的方针总结为：“以战求和，化敌为友，扩大伙伴，加强合作，避免过度竞争，损害经济利益。”关于华为公司的这一方针，在华为的代表在国家某大型项目论证会上的发言中有更清晰的阐述。

　　华为公司作为一家高科技企业，从创业开始，就始终坚持市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异于自杀。

　　华为在过去的十八年里每年坚持投入销售收入的10%以上在研发上，尤其是最近几年，有超过两万五千名员工从事研发工作，资金投入在每年70、80亿元以上。经过十八年的艰苦奋斗，至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在很大差距﹔对于我们缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多。由于我们的支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。

　　2004年华为公司推向市场的一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行/运维费用，包括场地租金、电费等可以节约30%，为客户带来了价值的同时，体现了产品的竞争力，从而获得了客户的好评和选择。这款分布式基站没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工程工艺上的改进而已。

　　事实上，在产品的工程实现技术方面，我们也经常遇到瓶须，包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等在内，都时常成为我们在竞争中获得优势的障碍。为了解决这些问题，克服发展障碍，我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争的市场上获利。所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。

　　我们有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超过竞争对手的一个关键技术，是我们通过购买某外国公司的技术而获得的。我们寻找并选择了一家超长光传送技术和产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司累计投入已经超过$70M，其技术主要应用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要，经分析认为其产品和技术具有很高的市场价值，最后决定购买该技术。经过技术转移和二次开发，以及必要的法律手续，在短短的9个月时间内完成了集成开发，成功推出应用了新关键技术的产品，实现了大容量、长距离(4600公里)无电中继的光传输。03年推出该解决方案以来，在相关市场上得到快速发展.从最初的全球名不见经传的长途传输厂家，到2005年就已经快速成长为全球在长途传输市场第一的厂家。并保持稳固的地位。特别值得一提的是：依靠优异的性价比，我们在拉美最大的固定运营商Telemar的653光纤系统上，依靠比其他厂家更强的带宽传输能力实现了市场突破性应用。