从收购GE看海尔人单合一的文化力

　　埃里克曾经问过沃伦•巴菲特，在收购企业的时候，他看重的特质是什么。巴菲特回答说，他需要的是一位不依靠于他的领导者。如果一位领导者的斐然业绩是出于想带领企业走向成功，而不仅仅是想让企业攀上伯克希尔•哈撒韦(由沃伦•巴菲特创建的一家主营保险业务的公司)这棵大树，那么巴菲特就会投资。

　　反而推之，在收购并购时领导者和团队员工的态度、价值观很重要，将决定是否达成一致，进行技术、产品线和销售网络的互补和融合，促成双方经营理念和企业文化的整合，实现成功融合。

　　最近一次高调宣布且平稳收购的案例是海尔与GE，2016年1月15日下午，青岛海尔发布公告，拟以现金方式向通用电气(GE)购买其家电业务相关资产(下称“GE家电”)，交易金额为54亿美元。据了解，GE家电截至2015年9月30日的账面净资产为18.92亿美元(未经审计)，增值率185.41%。本次交易已通过青岛海尔股东大会的审议、国家相关部门的备案以及美国、墨西哥、加拿大、哥伦比亚等国的反垄断审核，在6月xx日顺利完成。这已经彻底奠定了海尔在全球白电第一品牌的地位。

　　最好的产品是企业自身

　　影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，不是技术，不是商业模式，而是价值观。哈佛商学院教授克莱顿•克里斯滕森说：“我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准——他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。”

　　正如创业首先是价值观的问题：为钱，还是为了改变这个世界?收购成功的第一驱动力也是价值观和跨文化整合。中国企业走出海外收购并购，首先经历的是跨文化谈判，必须能够把对方的标的买下来;接下来是跨文化冲突解决的能力，应理解在想购买企业所处国家的社会环境和土壤下，对方到底要什么。

　　而钱一般并不是最主要的问题，以海尔收购GE家电为例，海尔并非出价最高的公司。事实上，在很多发达国家里，除了一定的经济成长和股东权益的获得之外，还包括当地社会的和谐程度，被收购企业员工的待遇以及品牌的成长。对此，海尔郑重承诺：GE家电的总部仍将保留在美国肯塔基州的路易斯维尔，并继续独立运营，由现有高级管理团队引领企业的战略方向和业务经营。今后在美国市场，海尔将实行Haier、GE两个品牌的相对独立运作。

　　优秀的企业创造了良好的组织基因，因而可以与时俱进地不断进化，实现纵向的传承，可以说，企业最好的产品就是企业自身。比如海尔，在进入互联网时代，立刻领悟到互联网放大了用户话语权，企业必须从以产品为导向转为以用户为导向，与时俱进一切以用户为中心。

　　管理大师彼得·德鲁克说过：企业唯一目的就是创造顾客。海尔积极把握时代变革探索新模式，2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式。“人”即员工;“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

　　有自己的用户并不是目的，最终目的是要为用户创造颠覆性的产品。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，这是一个放之四海而皆准，是高于人性的管理理念。

　　人单合一理念的成功

　　曾参与IBM复兴计划的郭士纳在《谁说大象不能跳舞?》一书中谈道：“有人说，一家公司就是某个领导人影子的延伸。”创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。对于海尔而言，把自己变成互联网上的一个节点、人单合一双赢的企业文化，正是张瑞敏“自以为非”性格的延伸。

　　无公司无文化，公司即文化。公司越大越要靠文化来治理，制度也是为了强调文化。其实，很少有中国企业家像张瑞敏这么重视价值观修炼，他对企业文化的重视正是中国企业家要学习的东西，怎么真正树立文化、建设文化，并能实现兼容并包，这是一种大公司精神，更是一种基业长青精神。