白电行业“三国杀”：解读海尔、美的、格力转型战略

　　研究中国家电，三大是绕不过去的对象，只有读懂这三家企业，你才能读懂整个中国家电行业。三大之间的竞争、博弈，同样精彩无比，每一家都可以单独写出一部大书。我把三大之间的竞争，比喻为企业版“三国演义”。

　　10月底，三大相继发布三季报。美的集团：实现营业总收入1120亿元，同比增长2.2%;实现归属于母公司净利润110.12亿元，同比增长23.0%，毛利率26.27%，同比增长0.97%。格力电器：实现营业收入815.23亿元，同比下降17.16%。青岛海尔：实现营业收入626.37亿元，同比下降11.14%;净利润34.31亿元，同比下降18.62%。

　　需要说明的是，青岛海尔并非海尔白电产业全部，海尔部分白电业务装在了另一个上市公司海尔电器里面。

　　三大的三季报发布之后，多数媒体使用了一个“跌”字。但笔者更愿意看到正能量的一面。

　　“三大”出现明显战略分化

　　近年来，三大战略分化越来越明显。

　　海尔一直是中国最大家电产业集团，2014年实现营收2007亿元，是中国第一个跨过2000亿元的家电企业，当然，其中有相当一部分营收并非来自家电产品。

　　当前，大家最关注的，是海尔基于“人单合一”基础之上的经营模式的变革，到底给海尔带来了什么?以及未来将给海尔带来什么?会不会让海尔成为一家伟大的公司?或者陷海尔于新的危机之中?这才是大家最关注的。

　　我们发现，当全球管理学家对海尔变革给予格外关注的时候，国内管理学界及企业同行们，不约而同地表现出了一种淡然态度，耐人寻味。

　　国际管理学界对张瑞敏主导的海尔变革给予格外关注不难理解，社会已经进入移动互联网时代，而全球企业管理模式仍然是发源于250年前工业革命时期的“科层制”模式。显然，这个模式有点老了，需要新模式出现。

　　因此，海尔新模式一旦成功，中国有可能从单纯的产品输出国变成管理模式输出国，而海尔将成为全球互联网时代管理模式的创造者。

美的显然无意于做新管理模式的领头羊，它甚至宁愿做海尔探索的学习者、旁观者。因此，和海尔相比，美的模式看起来要稳健一些。虽然在推进组织变革时，方洪波一度使用了“伤筋动骨”四个字，但是其变革的风险处于牢牢可控状态，这个可以用来解释为什么多数企业出现了营收、利润下降而美的没有。

　　把美的变革与海尔变革进行比较，前者若用“狂风暴雨”形容，则后者堪称“翻天覆地”。美的变革虽然也触及到了模式层面，但总体看仍属于组织结构变革，其力道介于战略和战术之间，战术成分更多。

　　企业管理从某种意义上说就是平衡术，在今天和明天之间平衡，在风险和机会之间平衡，用方洪波的话说，叫“一手抓转型，一手抓创新”，二者不可偏废其一。

　　经营层面做得好，可能是很多人对美的的看法。2013年以来，美的表现可圈可点，产品竞争力有很大提高，直接支撑了美的经营业绩的提升，“精品工程”在这里功不可没。但我倾向认为，这是美的向格力学习的结果，格力倡导的“工业精神”是其空调竞争力的缘起，方洪波及其管理团队显然看到了这一点。

　　总的说来，美的经营业绩脱颖而出，是其系列战略变革与调整的结果，是企业建立综合竞争力的显现。

　　因此，美的是三大中成长性较好且经营风险相对较小的企业，这一点资本市场有较为明显的判断。日前，20位分析师一致给予美的集团“增持”评级，很能说明问题。

　　在变革与经营之间，美的做到了较好的平衡。