别为了钱而丧失主权

所有的半导体厂家都在梦想着这样的情景：某天，电子设计行业建成全球网链，自己羽翼未丰的小公司也可以凭借某款杰出设计一夜之间誉满全球、销量百万，吸引大牌厂商纷纷成为自己的客户。为了梦想成真，一些半导体厂商希望从战略客户那里拿到未来产品的研发费用（即短期内无法产生回报的研发资金，习惯称为Nonrecurring Engineering Expenses）。他们的目标是通过此种方式使这些客户成为自己的产权投资人，巩固双方的长期合作伙伴关系。

创建这种紧密的企业客户关系自然很好，但是如果走得太远，比如把客户奉为董事或者监事，则有可能导致因利益分歧而带来的种种冲突，甚至危及创业者对企业的自主权。几年之前，我曾参与过的一家半导体公司从战略客户那里得到了一些研发资金。作为回报，公司让这些客户拥有了对未来融资决策的否决权。不久，当公司开始新一轮融资的时候，这些客户因为觉得新的股权结构会影响自己的地位和利益，从而一起行使了否决权。因为他们的票数超过了公司管理层的票数，这个公司不仅失去了即将到手的资金，而且也失去了借此重获自主权的机会。最后，他们被迫把公司卖给了第三方。显然，无论是企业本身，还是那些客户，所有人都受到了损失。那么，当你面临同样的问题时应该如何应对呢？

　　第一，在新一轮融资之前，董事会必须从普通投资主体开始，核实公司内部不同投资集团应该享有的权利。董事会应根据不同的投资级别和投资额，了解各方利益集团继续投资的意愿和底线，从而明确新一轮融资后的董事会席位分配。重要的客户总是希望公司先保证自己所需产品的开发和生产——虽然他们乐于接受公司回报给他们的“最惠国待遇”，但是他们对超出自己产品线之外的计划和项目不感兴趣。

　　第二，董事会必须掌握和控制好战略投资人的投资预期，并且不要把否决权付与他人。那种为了维持好客户关系，从而把否决权拱手相让的做法已经屡试屡败。

　　第三，向所有的股东公开融资后的财务数字。这份财务报告应该公平公正地体现整个董事会的利益。如果不行的话，你应该重新设计新的股权结构，直至它符合各方的利益。

永远不能忘记，企业的利益和各个投资客户的利益必须保持一致。对于企业来说，这个前提的重要性和成功融资的重要性不相伯仲。如果没有这种一致性的话，融资的成功性就会很小，而且即使融到了几百万美金，钱也很快会打水漂——即使是在资金需求量惊人的电子行业，这一条原则依然奏效。一句话，当你想卖出自己芯片的时候，不要连自己的厂店都一起卖了出去。 (完）