中资收购恩智浦半导体标准产品业务的三点启示

　　启示之三：如何保持并购后的可持续发展?

　　随着中国经济实力的强势崛起，国内企业出海并购已不是什么新鲜事儿，不过，更值得注意的是，中国企业的海外并购，除了建广资产收购恩智浦射频功率业务、标准产品业务这样的成功案例外，也不乏花了大价钱，到手的却只是一个管理团队瓦解、核心技术与人才流失的徒有其名的空壳，或者是海外市场早已或行将淘汰的技术与产品的事例。

　　当然，将恩智标准产品芯片业务收归囊中，只是建广资产这项收购成功的第一步，作为一家PE投资，本身没有大量企管人材储备的建广资产，如何管理收购来的五座工厂、如何进行员工队伍的整合，如何留住原有客户并开拓新兴市场，都将是建广资产下一步面临的现实挑战。

　　在这方面，恩智浦在中国30多年发展历程中一直注重中国人才培养一事，也是这次并购案的关键一环。

　　这两年来，恩智浦非常支持“中国制造2025”和“互联网+”战略，在技术创新层面为中国市场提供技术和产品的本土化服务，在智能互联解决方案、安全互联汽车、智能城市和智能社会等几乎每一个物联安全与连接领域，几乎都少不了恩智浦的身影。如恩智浦与中芯国际、华为、大唐电信等国内企业深度合作，力促中国制造业升级;恩智浦为海尔中国首款智能家居机器人、小米智能家居提供物联网解决方案等一系列与中国企业跨界、跨行业的多方合作。

　　更重要的是，在将世界领先技术与解决方案带入中国的同时，恩智浦还积极谋求通过国际交流，支持中国本土人才培育，参与推动中国电子信息及嵌入式系统的人才培养工程。这正是恩智浦在中国发展的大战略——授人以鱼，不如授人以渔。如恩智浦大中华区总裁郑力一直在推动人才培养计划，恩智浦先后与教育部签署了高等学校人才培养战略合作协议，与150所高校建立了200个联合实验室，连续十年协办全国大学生智能汽车竞赛。

　　可以想见，将标准产品业务出售给建厂资本之后，恩智浦还将进一步与建厂资本进行人才培养，为建厂资本带出晶圆工厂、封测厂的中国管理团队，这也是保证并购之后持久发展的关键。

　　虽然恩智浦与建厂资本已经有了诸多基础预案，但并购之后的整合仍面临不少挑战。其实，不独是中国企业，这也是全球任何一家企业海外并购面临的共同挑战，建广资产如此，软银也不例外。

　　虽然就商业逻辑来看，软银此次大手笔收购ARM，是一种双赢，但同样不乏变数，并购最终的成败与得失，还在很大程度上取决于后续双方团队与市场的整合、协同效应的发挥等至关重要的下一步。

　　【总结】

　　TCL集团董事长兼首席执行官李东生曾经回顾TCL十年国际化的苦与得，2003年底TCL和汤姆逊谈的几乎达成协议，“但是我抵不住诱惑，因为收购之后就成为行业第三了，这个诱惑很大。现在总结来看，做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件，抵住诱惑，任何时候保持冷静判断，这是TCL的教训。”

　　十几年过后，今天的中国企业再走向海外进行全球并购之时，更应该谨慎小心、冷静大胆，虽然这一过程的判断与把握并不容易，但这是谋求更大发展的中国企业必须走出的重要一步，只有这一步走好了，才能让“看上去很美”的收购真正落地，有更大的发展。

　　建广资产的海外收购标准与策略，以及在并购之后的长久发展谋划，值得谋求海外并购的中国企业深思与借鉴。更何况这一并购还发生在正处于中国急需发力追赶世界先进水平的半导体行业，这其中的谋划与布局更需要功力、更需要有与全球半导体产业共舞、多方共赢的大格局。