曾打造“英特尔传奇” 聊一聊安迪·格鲁夫传奇的一生

　　他的传记里还写道，在二战期间，纳粹疯狂地捕杀犹太人，他妈妈带着他东躲西藏，这个经历给他留下了深刻的印象，这种恐怖的阴影一直留在他心里。在他的自传里还写道，他经历过的噩梦，在二战即将到尾声的时候，苏联人占领的匈牙利，有一天夜里，他躲在房间的一个角落，亲眼目睹了他的母亲被几个俄国士兵强奸的场面。

　　这样的噩梦，对他后来的性格产生了非常大的影响，后面我也会讲到这一点。经过了种种苦难，在20岁的时候，他幸运地偷渡到美国。这场偷渡的经历，也给他产生了非常大的影响。

　　格鲁夫到了美国，正好是上大学的年龄，但英文当时很差，只能结结巴巴地说一些英语，老师讲的很多东西他都不懂，但他凭着顽强的毅力几乎每门都是A的成绩毕业，最后获得了伯克利大学的博士学位。后来他写了一本书成为了大学的教科书——《物理学与半导体设备技术》。

　　看得出来他是一个学霸，但他好像没有兴趣在学院度过一生。1963年，格鲁克到了一家名为仙童半导体的公司工作，当四年之后，离开这家公司时，他已经做到了公司的研发副主管。

　　1968年，诺伊斯和摩尔在硅谷成立了一家公司。诺伊斯可以说是半导体之父，但他去世的过早，当年的诺贝尔物理学奖准备授予他的时候，他去世了，非常可惜。

　　最初，诺伊斯和摩尔本来想以两个人的名字加起来，注册这家公司的名称，但在英文里Moore Noyce听起来不好听，谐音很像More noise，很多的噪音，于是后来就取了另一个名字，叫Intel(英特尔)。

　　格鲁夫不是英特尔的创始人，而是这家公司的第一个员工。对于这一点，好多人为他叫屈，要是没有格鲁夫加入这家公司，这家公司最后能活多久都很难说，更不可能在全球内成为行业霸主。

　　但经历过无数苦难的格鲁夫有一个特点，他从来不抱怨。苦难让他养成一种性格，他相信一个人只能以艰苦卓绝的奋斗去改变周围的世界，改变自己的命运。后来果不其然，虽然他不是创始人，但他成为了英特尔公司不可或缺的人物。

　　他的职业生涯很简单，1963年结束学业开始工作，1968年加入刚刚创立的英特尔，三十年之后退休。在这三十年里，他从一个普通员工，最后成为这家公司的董事长兼CEO，也是在这三十年里，英特尔从一家年销售额只有2672美元的公司，发展到年销售额208亿美元的公司。

　　重要的还不仅是销售额，重要的是这家公司成为了地位不可撼动的巨无霸。地位不可撼动是因为，英特尔在整个行业的市场占有率，曾经达到过90%。

　　格鲁夫在英特尔的三十年，听起来像是一个激动人心的成功故事，但仔细看这三十年，你发现这家公司跟格鲁夫的命运一样，也是踉踉跄跄，有几次甚至面临灭顶之灾，而格鲁夫一次又一次的化危机为商机。

　　每一次危机过后，这家公司都会快速地成长。其中最受人称道的，就是在1985年启动的英特尔业务转型。

　　英特尔最开始是做半导体，在1985年以前英特尔做的是存储芯片，在这个行业里他们有自主的知识产权，在技术上讲他们也是最领先的。

　　但是，所有的行业都会经历这样的历程：刚开始凭借着领先的技术走到前头，但随着产业的发展，一些后来者快速地涌进，行业进入一个平台期，就是说技术的领先性往往显得不是那么重要了。

　　好比一辆速度特别快的车，在一个车辆很少的路面开得很快，但随着车辆越来越多，道路越来越拥挤的时候，优势就显示不出来了。因为那些后起的公司，可以凭其他的优势，如成本优势，管理优势，能够让它的产品在市场上有竞争力。

　　1984年，格鲁夫带着他的同事去日本访问，访问后，他对他的同事们说，你们有没有注意到这次日本人不像以前对我们那么礼貌了。有的同事说没有察觉出来，觉得日本人接待我们的时候非常周到热情。但格鲁夫觉得：不对，一定有问题!

　　后来他去查阅了很多资料，发现日本人在存储芯片这个产业的增长曲线与日本汽车赶超美国汽车的曲线非常相似，他得出一个结论——我们很可能在这个行业里面，最后被日本人远远地落在后面，事实证明他的判断是正确的。

　　但一个企业启动转型、启动变革是非常难的，因为你最熟悉的是原有的产业，往往一个企业就是靠这个原有产业的产品发展起来的，如果要改变产品方向，改变企业路线的话，企业将会付出非常大的成本，而且很多人员的利益将会受损。比如，在这个业务线上，特别擅长这种业务的人就会面临边缘化的危险。

　　最重要的是，企业的领导人，做一个产品久了，他会爱上产品，会对产品有非常深的感情，觉得不应该抛弃产品。一方面是对新产品、新业务的恐惧，另一方面是对旧产品、旧业务的迷恋。

　　两个因素加起来，往往成为一个企业转型变革的巨大阻力。这个时候，有转型的愿望，也有变革的动机，但是如果心存侥幸、心存犹豫，就可能耽误宝贵的时间，错过转型最好的时机。即使有一天转型成功了，你也会发现，在新的产业里面已经有很多企业已经走在前头了，所以企业在转型的时候，不仅要有转型的意识，最重要的是要有强烈的决断力。

　　当时，格鲁夫说，做存储芯片这么多年，大家都舍不得这个产品，但是最终的结果会是什么样子，如果我们继续做这个产品，我们的业绩就要下滑，董事会在乎的是业绩和利润，什么样的产品只要能赚钱就可以，业绩下滑到一定程度的时候，董事会就会雇佣根本没有做过存储芯片的人来做CEO，我们一定是第一批要被扫地出门的人。与其如此，不如我们先把自己“虚拟的”扫地出门，这个时候你应该清醒地意识到，对旧业务的迷恋是没有用处的。

　　于是格鲁夫和另外的几个高管达成了共识，我们应该“虚拟的”把自己开除，再雇佣自己。后来他把这种管理方式叫做“破坏性创造”或“破坏性创新”——每个CEO应该在每个月都要让董事会把自己开除，然后替董事会写一封“开除的理由”，列出开除你的理由到底有哪些。

　　也就是说，每个CEO在每个月的第一天给自己写一份“开除通知书”，里面附带开除理由，然后再替董事会写一份“录用通知书”，面对这些开除的理由，写一份申辩材料，我应该怎么悔改，应该采取哪些措施。再代表董事会写一封“录用申请书”，录用原因是什么。这样才能保证员工不至于被过去的惯例、习俗所绑架。

　　凭着“破坏性创造”的思维，格鲁夫启动了英特尔壮士断腕的变革，从生产存储芯片到生产微处理器。微处理器也是一种芯片，也就是今天我们看到的英特尔的产品，它是一台电脑最核心最关键的硬件。PC行业的人知道，把英特尔的微处理器与微软的Windows结合起来，就是一台电脑了。