华为价值观及未来挑战解读：什么是“中国式管理”？

　　二、华为的人力资源管理框架

　　西方人力资源管理的基本框架有四个要素相互联系相互作用的，核心是雇员影响，由报酬体系、工作体系、人力资源流动形成人力资源管理框架。我们在为华为写人力资源纲要的时候是参考了这个框架，是研究了西方的才提出华为这个框架：核心是“以奋斗者为本”，由价值评价、价值分配和人力资源流动共同构成华为人力资源管理体系。

　　关于价值创造、价值评价、价值分配，是吴春波老师的贡献。在《华为基本法》完成后我们几个教授写过一本《走出混沌》的书，其中有一篇重要文章，叫“全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值”。这个体系吴老师的贡献是非常大的，这是在1996年就提出了，今天看也是很经典，而最具特色的最成体系的就是华为干部管理。

　　1、价值评价的公正性

　　任总有段话能够很准确说明这个问题，“一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制，企业的价值评价系统要合理，价值分配系统合理的必要条件，是价值评价公平性，而价值评价系统要合理，是以企业的价值观、企业的文化为基础，价值评价的原则要向奋斗者和贡献者倾斜。”

　　人力资源管理的目的是要全力创造价值。价值评价、价值分配是前提和必要条件。

　　企业怎么评价员工的贡献，公正和公平的尺度要突出的体现出来，企业关键是要把公平和公正做到。

2、价值分配的公平性

　　向奋斗者、贡献者倾斜

　　关于价值分配的公平性，是华为的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜，给火车头加满油。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。

　　最早在春秋时期管子就说过这样的话，“水平而不流，人平而不语”，道理很朴素。

　　不让雷锋吃亏

　　价值分配在华为还有一个重要的理念就是“不让雷锋吃亏、不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”，就是对这个理念很深刻的阐释。

　　任总说，“以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这个文化不是在大喊大叫中建立企业和传承下去的，它要落实到考核细节中去。”

　　利出一孔

　　这是华为高层和骨干层的价值分配指导方针。

　　任总在2012年的新年献词中讲了一句话，我们坚持“利出一孔”的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是“利出一孔”的，形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在“利出一孔”中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

　　任总强调，华为所有高管的收入来源都必须源自华为的工资，奖金分红，不允许有其他额外的收入。在制度上和组织上堵住了从公司高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易来做空集体利益的行为，相信我们的人力资源政策能够做到“利出一孔”，工作也越做越科学，企业的员工也会越干越来劲。

　　“利出一孔”的思想出自管子，他说“利出于一孔，其国无敌。出二孔者，其兵半诎，出三孔者，不可以举兵。出四孔者，其国必亡。”

　　这是一种成为领先者的关键治国之道。“利出一空”首先是在任总，然后是在核心团队，逐渐扩大，形成它的特色、它的文化、形成它的政策以后，就会“其国无敌”了。

　　3、战略性地管理人力资源流动

　　猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

　　这句话最早我和任总交流的时候，我是讲“猛将必拔于卒伍，宰相必起于州部”，后来，我们创新了两个字，改为“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。第一句话“猛将必拔于卒伍”是要坚持从成功的实践中选拔干部，第二句话“宰相必起于州郡”其实是干部路线。

　　干部使用的三最佳原则

　　这是任总前几天的讲话，华为在人力资源管理中坚持“最佳”的原则思想，干部要在最佳的角色上，在最佳的年龄段上，做出最佳的贡献。在最佳的年龄上在最适合的岗位做出最佳的贡献，是让员工实现在华为作出最佳贡献的人力资源干部使用原则。

　　干部选拔的三优先原则

　　优先从成功团队中选拔干部、优先从主攻战场和一线选拔干部、优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部。

　　这就是人力资源政策要与战略保持一致。前两个优先适应了华为国际化的要求，要求员工在海外长期的工作与奋斗，华为70%的收入源自海外市场，在海外不是干两年就回来。这样的话人力资源政策必须要适应战略发展的实际需求。

　　第三个优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部，最关键是解决人力资源考核评价中，怎么评价责任，企业过于强调结果会促使员工看重短期效益和利益交换，而一个企业战略和长期的发展目标不能在当期产生直接结果的，通常叫做责任，企业长期的目标不能得到重视，不能有足够优秀人员去投入，这个企业未来是没有前途。这就必须使责任是能够得到度量的。不能度量就不能够管理，什么是责任管理，在华为就是关键事件。

　　关键事件的解释：如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度牺牲个人短期利益时等。公司核心员工必须在关键事件上敢于为公司利益而坚持原则。