无冕之王贝瑞特

　　影子武士

　　把历史的取景器稍微拉长，比如拉长到1987年，你会更容易获知贝瑞特对于英特尔这家公司的意义。

　　这一年，安迪-格鲁夫出任公司CEO，而贝瑞特左迁至公司执行副总裁。这拉开了两人搭档的黄金时期：你可以将他们视作篮球场上的乔丹与皮蓬、漫画书里的蝙蝠侠与罗宾，或者，今日硅谷的史蒂夫-乔布斯与蒂姆-库克。

　　瘦弱、矮小的安迪-格鲁夫堪称伟大的战略制定者，他在1985年建言公司离开存储器市场，在1986年跳脱最大的合作伙伴IBM转而支持康柏、戴尔等兼容机厂商，在1991年确定IntelInside这一经久不衰的广告语，而高大的贝瑞特则是他身后搞定一切的人。虽然在公司内有个外号叫“教授”，可他并不像个知识分子那样端起架子工作。

　　虽然回忆起来，安迪-格鲁夫的上任似乎意味着一个长而蓬勃的发展时期就此拉开序幕，但在当时，英特尔面对的生存挑战可谓巨大：1986年结束时，它仅是全球排名第十二的半导体制造商，而它在DRAM(动态随机存取存储器)方面的市场份额从100%降到了0%。另一件挥之不去的麻烦是，1987年，AMD因为英特尔要单独开发第三代微处理器386芯片而以垄断罪将其告上法庭。

　　仅与AMD就以旷日持久之势进展了8年，最终，双方达成了一个共享x86芯片构架的协议，但英特尔要向AMD支付1000万美元赔偿金，而且AMD公司可以在其自己的386微处理器中免费使用任何一个英特尔专利技术。这让性格激烈的格鲁夫颇感气愤，甚至不愿见到时任AMD CEO的杰里-桑德斯。但贝瑞特却心无耿介的拜会了对方，这让难缠如桑德斯也礼貌性地玩笑说：“贝瑞特的角色才应该是总裁嘛。”

　　不过，真正奠定贝瑞特功勋的，是他在面对精于生产的日本人时展开的反击：这种被命名为精确复制(Copy Exactly)的计划，始于1980年代中期，完成于1996年，它不仅帮助英特尔在1980年代后期成功生存下来，更帮助它奠定了长期的生产优势。

　　上世纪80年代，日本芯片厂异军突起。它们以一种全新打法——不计成本的攫取市场份额，控制市场后再思考利润问题——让美国同行遭遇突袭。而日本制造“高性能、低价位、大规模生产”的特性也让英特尔近乎无解：日立、东芝、NEC为何有如此高的效率?

　　困惑的贝瑞特向购买芯片的客户们逐一询问他们在日本的见闻，还亲自到英特尔在日本的合作伙伴那里考察。每得到一条有关日本芯片企业如何设计芯片和管理业务的公开信息，他都会认真记录。同时，他让工厂负责人们到日本去，他几乎在“迫使”整个公司去认识日本公司的增长秘诀。那时，英特尔公司内部的员工觉得贝瑞特带给大家一种很强烈“我能做到”的竞争精神。

　　最终他得出的配方就是“精确复制”：通过将研发阶段的所有东西复制到批量生产阶段，解决快速提高生产能力的问题。尤其是，这确保了从研发阶段设计好的步骤不仅能有良好的性能和稳定性，而且一开始就为大批量生产做好了准备。

　　为此，贝瑞特改变了英特尔的工序：生产负责人也必须参与到产品的前期研发中。最初，人们只是在批量生产中“精确复制”设备和工序输出参数，随后的十年里，这个团队不断的把各个环节加入进来——工序流程、设备配套、供应商、水管装置、洁净车间和培训方法——每项逐一达到批量生产的需求，然后被精确复制到工厂里。

　　据长期关注半导体行业的调研公司VLSI Research于1997年的测算，“精确制造”帮助英特尔每名工人创造的收入从1985年的11.4万美元上升到了1995年的46.1万美元。同时，在这十年中，这家公司的营收增长了三倍，而工厂的员工数量却减少了30%。

　　虽然短期内，贝瑞特的一系列努力体现在数字上，但很长时间里人们低估的，是大约十年里英特尔俯首于制造改进所构造的竞争壁垒。“精确复制”说起来很容易，执行却极为困难。因为每一步进程都有可能影响很多其他步骤，而最终的设备参数可能是由很多次输入决定的，此外，新技术也会带来复杂程度的增加，一些以前被认为次重要的东西，比如气压、水的纯净度，现在都有可能影响最终结果。因此，这是一个完全不能容忍误差的工作，这就让同行更为难以复制。

　　而且，这一优势极度符合芯片业的本质。有业界观察人士将半导体制造业比喻为农业：投资决定必须要在产品能被销售之前很久就做出。这些制作集成电路的“农夫”们需要花费上亿元并等待数年才能开始把电路刻画到“薄饼”上。