无冕之王贝瑞特

　　更糟糕的是，无论市场供求关系如何，人们没有办法轻易撤出这一市场。这是一个前期投资巨大的产业，为收回成本，即使市场价格低于成本价，很多公司还是必须让流水线运转。竞争迫使他们得一直保持采用最新的技术，这不仅迫使它们提升产量，还意味着更少的利润。

　　事实惨烈：每隔一个阶段，这个行业就会有一些产品自杀般降价。比如，2007年512兆的DRAM成本还是2美元，到2008年4月就降到了50美分。

　　虽然人们熟知摩尔定律，不过，业外人士较少听到的摩尔第二定律同样在起作用：晶体管的成本降低，工厂的成本却会上升，尽管速度不太一致。1966年，修建一个新工厂花费1400万美元，到1995年这个价格已经升至15亿美元，而今天，英特尔建造一个顶级工厂要花费超过60亿美元。

　　这最终导致了一种潮流：1990年代以前，绝大多数芯片公司是垂直整合的，既负责芯片设计也自己制造，但随着摩尔第二定律的作用，越来越多的公司无法承担相应成本，也积累不到足够的专业知识。这让它们必须改变策略：或者外包生产线(fabless)，或者仅拥有制造某种芯片的工厂(fab-lite)。当德州仪器变为fab-lite，而AMD将生产线彻底剥离，英特尔仍然拥有着全世界最先进的芯片工厂——以及大约80%的芯片市场份额。这在很大程度上都是因为它所积累的生产能力以及相应的规模优势。

　　虽然贝瑞特干的“苦活”有其时代特征，但其理相通：即使身处创新驱动的领域，仍然不要忘记什么是跟你的产品成本、利润直接相关的，并在你所有对手之前把它完善。

　　耐心

　　1998年5月继任时，贝瑞特接手的是一家已经持续获得30%的增长，称霸一方市场的公司。

　　但正如每个人都会自问的：在三个传奇CEO之后，自己可以给这家公司打上怎样的烙印?或者，作为一家承载着光荣与梦想的公司的第四任掌门人，你的历史使命会是什么?

　　贝瑞特的答案是多元化。毕竟，此前的30年里，英特尔几乎全部心力集中于打造PC产业中央处理器的领导力。在此之外，世界仍然宽广。

　　但英特尔一直是一家极度聚焦的公司。早在1970年代末，一名叫做约翰-杜尔的员工曾向安迪-格鲁夫建言应该考察新兴的个人电脑市场，遭拒绝。后来杜尔加盟风投业，投资出了康柏、亚马逊和谷歌这样的基于个人电脑和互联网的明星公司。

　　事实上，即使到了1990年代末期，贝瑞特让这家公司扩展“带宽”依然是件颇为辛苦的事情。

　　他上任之初，曾试图展开一起大收购而进军互联网交换机市场，事实上，在格鲁夫退任前，他们两任已经属意于位于匹茨堡的Fore Systems。但当他把收购意向提交到董事会，他所迎接的是狂风暴雨般的反对：公司联合创始人戈登-摩尔直言“我没看出其中有何意义”，其它董事则顺势展开了批评。

　　虽然具体到这次收购的价值，已经无法通过假设还原，但它展现的一个问题是：英特尔的老男孩儿们是伴随半导体产业成长的，对他们而言，电信、互联网是颇为陌生的疆界。

　　必须承认，贝瑞特所扮演的承前启后的角色，很大程度上是在为英特尔补课：一家在某个领域极为成功的公司，进入其它行业，若想取得同样量级的成功，势必需要漫长的学习——只是，在商业史上，为这些新领域交学费者通常很容易被遗忘，甚至绝大多数人在短期的尝试后就宣告彻底放弃。