从“黑暗星球”到“黑暗森林” 华米终将在什么地方遭遇？

　　刘慈欣给出的妙解，就是后来在互联网精英中被神话了的“降维打击”。外星人居住在高维空间，地球人生活在低维空间。但是处在高维空间的生物是无法生活在低维空间的。低维空间的取胜之道便是诱敌深入、降维。这也是生命底线越低、生存能力越强的原因。

　　听起来有一种很“瘆得慌”的感觉?会联想到金庸、古龙小说中的武林高人，取人性命手到擒来却不见血光剑影的独门绝技。不过那是冷兵器时代的想象力。现代战争的想象力曾经在海湾战争中崭露峥嵘，专家分析说是多维封杀——多微空间：海、陆、空、天、电磁，对低维空间：海、陆、空，既不是冷战，也不是热战，是一种全覆盖式封杀，所谓的“无接触战争”。而美国后来陷入胶着战难以脱身，应该说恰好反证了现代战争的悖论。

　　海湾战争和所谓的“降维打击”正好相反，道理却是一样的，就是“减维”。看来思维的线头常常不是苦心孤诣解出来的，而是异想天开抽出来的。科技的边界之外有无限的想象空间。所以西方人相信，未来并不是预测出来的，而是自我实现出来的。

　　雷军是互联网领域“降维攻击”的最先导入者。小米横空出世，5年给世界一个奇迹，雷军说就是出于一次身置美国大卖场的灵感火花。传统手机厂商渠道成本要30%，如果是一个新进入者得要40%，还不算售后服务成本、物流成本等，但是雷军直接将中间渠道抽去后，所有成本撮在一起一下子降到了5%。

　　这是一个新进入市场者的想象力，他不是在一个成熟的市场中去撕开一个口子，而是祭出了釜底抽薪、一剑封喉式的绝杀秘笈。这其实依然是竞争战略之父迈克尔· 波特之经典理论的另解。

　　二、被用坏了的波特“五力竞争”战略

　　“五力分析模型”是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的，用于行业分析和商业战略研究，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。所谓“五力”就是决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者当下的竞争能力。对应这五力角逐的竞争战略有三大选择，也就是著名的三大竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。这套理论早已被善于学习的中国企业，在30余年的市场竞争实践中耳熟能详、发挥尽致。

　　现在我们知道，比如手机市场，甚至连倔强地与雷军对赌的董明珠，最后也去生产了手机;而华为在早期反复犹豫后终于痛下决心做自主品牌，屡败屡战矢志不移，这一个市场的吸引力已经不是“行业总体利润水平”这么简单，而是基于未来的意义实在太重要了。不只是对于家电企业，那是信息时代网结天下的最终节点——无论这个节点将来还是不是以当下手机的样子出现。为掌握未来的主动权，小米和华为都是志在必得、不留退路。

　　如果对应波特的三大战略思想，小米无疑是总成本领先战略，华为则是专一化(核心专业技术)战略，差异化则自在其中。

　　波特的竞争战略一开始就受到了质疑，尤其是在实战中，被认为具有分析思考意义，但会形成企业发展障碍。因为“竞争”本身就是一个容易引起歧见的概念。而该模型的理论是建立在三个假定基础之上的：

　　(1) 制定战略者能够了解整个行业的信息——显然现实中是难于做到的;

　　(2)同行业企业之间只有竞争关系，没有合作关系——现实中显然不是这些;

　　(3)行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场——现实中完全可以与对手共同做大行业蛋糕，或者创造新市场等。

　　所以，记住波特的竞争力模型的价值意义或许更为重要，即五种竞争力量在抗争中所蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。实战操作中则完全可以不受五力束缚，才能创新实践德鲁克所说的“营销就是创造顾客”的要义。

　　但是中国企业可以说是付出惨痛的代价才幡然醒悟的。事实上传统打法总是死灰复燃，价格混战在互联网领域重现。“降维打击”也被作为一个有效手段，在日益被国外品牌蚕食的手机市场、电商新通道、新营销模式占位等争夺战中屡屡祭出，将成本打到底，也打掉了产品的利润，致使企业失血过度、成长乏力。

　　三、互联网生态下竞争力量正在反转

　　事实上，2015年的手机终端，对于不少消费者来说，华为也更像是突然冒出来的。一些顾客走进手机卖场，在导购员的心理暗示下，下意识地关注到华为智能手机时，竟然会问“华为是谁?”而当时华为已经是世界第一通讯设备供应商。第一印象很重要，以至于对第一次通过手机接触到华为的消费者来说，华为就是做手机的。

　　虽然后来任正非披露，其实华为早在2003年就开始进入终端消费者领域。长达10余年的时间，人们怎么就浑然不觉呢?尤其是后来被证明是最最关键的2014年10月后的一年间——大众消费者换机、中产消费升级潜在需求临界点，小米的产品经理黎万强在他的《参与感》专著火卖后竟然就离职“闭关”了。