海尔+GE 建立无限延续的商业价值

　　首先，双方各自发挥互补优势，在多个层面实现资源共享。其次，双方共同探索面向工业互联网的转型模式，共同实践工业自动化与用户个性化的融合。比如发挥GE Predix平台的优势，提升海尔各个制造工厂的总体反应能力、产出及效率。比如海尔在智能家居领域拥有国际认可的U+平台、产品和标准，GE在LED照明、能源管理和家庭安防拥有领先技术，双方可共同探索在智能家居领域的新模式，设计以用户为导向的软件应用程序，实现从智能家居到智能社区、最终到智能城市的引领。第三，双方将共同探索在社区医疗、家庭医疗、养老事业及相关领域的合作机遇，透过技术交流、产品开发和客户需求分享，在中国开发及促进可负担的社区及消费者医疗。第四，双方共同致力于为用户创造更多价值，创造更好体验，注重双方品牌的长期发展。

　　共享、共建、共创、共赢，大企业新联盟模式，它更凸显双方建立价值交互联盟的共同意愿，也是走向无限永续的商业世界的通行证。

　　要追求无限游戏模式，要具备产业思维到资本思维的升级。GE，这家由爱迪生创建的已有100多年历史的伟大公司，曾经有过多次华丽转型。这一次，在寻求新合作伙伴时，，既有欧洲家电企业，也有亚洲和中国本土知名家电制造商，海尔并不是因为出价高而胜出，而是海尔在过去和国际化品牌的合作中的成功经验和独特模式赢得了GE的尊重。

　　GE家电被出售，也并非它的业务能力一般，更不意味着GE对相关市场的的放弃，一方面，GE希望进入海尔之后能获得更好的发展，海尔成功经营斐雪派克与三洋的经验给了GE足够的信心。据悉，进入海尔体系之后，斐雪派克实现品牌增值20%，研发团队增长了38%，研发设施面积增长到5000平米，是原来的2.5倍，斐雪派克与海尔品牌一起，占据澳洲洗衣机市场46.4%的市场份额。斐雪派克总结认为，其成功经验在于海尔做到了“三权让渡”——董事会本土化，管理层本土化，决策权、用人权、分配权本土化。事实上，海尔一直强调，交易是共创、共赢的起点而非终点。

　　海尔对三洋白电业务的经营也不错。据悉，海尔亚洲国际2014年实现扭亏为盈，为收购日本三洋白电业务以来的首次盈利，实现盈利26亿日元，销售额355亿日元。在日本本土，三洋白电实现经营收入465亿日元，增幅5.9%，税后利润27.84亿日元。

　　海尔上述成绩对GE在最后关头做出抉择起到正向作用。

　　另一方面，是因为GE的业务在不断向核心工业板块倾斜。2015年，还宣布了“通用电气资本退出计划”，计划在两年内，通过资产出售降低其金融板块的规模，仅保留与工业业务相关的航空、能源以及医疗设备等金融服务。于此同时，GE积极发展工业互联网，结合数字技术及在航空、能源、医疗等领域的专业优势，要转型成为全球一流的数字化工业企业。

　　成功的海外并购，让海尔逐渐从产业思维转向资本思维，张瑞敏深知，抓住GE“变身”的机会，从全球最大市场到全球最大企业，这中间的距离，资本可以用最快的速度跨越。

　　互联网时代，制造业需要变革。世界各国都在谋求经济转型，我国制造业受到两重挤压，一方面是发达国家高端回归，重新占领制高点。另外一面，发展中国家低成本来抢占制造业的中低端。

　　每一个企业都是独特的，但在中国，企业的独特性会更强，海尔用互联网的理念和思维和资本运作的方式，去变革制造方式、创造商业模式，去勾划谋划产业的未来。整合营收59亿美元、拥有12000名员工的GE家电，对海尔来说的难度可能不次于张瑞敏正在领导的转型，就像飞行中的飞机连换两个引擎，都是在做无限的游戏。你突然发现，中国已经产生了自己的伟大公司。