海尔与GE的联盟是如何诞生的?

　　业务层面的差异能够带来互补，但企业文化间的差异却可能会给重组并购带来阻力。事实上，张瑞敏与杰克·韦尔奇专门曾就这一令人头疼的话题进行过商讨。

　　2008年11月，张瑞敏去美国波士顿，与杰克·韦尔奇进行了一次会谈。张瑞敏问的第一个问题就是如何把GE做到世界最大，但又同时做到最小，即在不同地区的公司里能让每一个人充分地发挥自己的价值。

　　结果杰克·韦尔奇说，中国的企业文化和美国有很大的不同。在美国，很多方面可以放权，因为财务制度非常完善，可以帮助企业有系统地推进。他让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，员工会很随意改动一些东西。比如，让擦5遍桌子，但在中国可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。中国企业还欠缺非常完善的制度，这是两个国家的企业在管理上的差异。所以，在哪个国家管理就要适应当地的国情。

　　北京大学光华管理学院教授武常岐讲述了一个关于GE的故事也能折射出不同企业文化的差异。2014年GE曾派出20名最高管理层人员来北京培训，北大方面为其预定了一家星级宾馆。可当这20名高管入住后却非要更换，理由是GE要求每个高管保证旺盛的精力与体力，每天必须进行健身和运动，而预定的宾馆没有健身设施，不符合企业要求。这让武常岐感慨道，中国许多企业都曾向GE学习流程管理，但却没有一个能细化到将高管的日常行为固定成制度，即使有也难以长久的遵守。

　　或许是听从了这番建议，或许是海尔在并购日本三洋与新西兰的斐雪派克(F&P)时积累了丰富的经验，海尔集团企业文化中心相关人士向经济观察报表示，海尔在拓展海外市场时都会善用当地人才。无论在哪个国家开拓业务，海尔绝大部分管理层和员工都是当地人，他们了解本土文化和消费者需求，能设计并推出符合消费者需求的优质产品，也正是海尔能在全球化战略取得成功的要素。

　　尽管GE与海尔之间有着巨大的差异，但眼下双方都经历着一场自我的颠覆与变革，都要面对共同的难题——如何在新的互联网时代寻找企业出路。

　　GE出售家电业务正是为了向工业互联网企业转型。根据GE判断，未来将是工业互联网的世界，那时机器与机器、机器与人连接在同一个网络里，相互连接、交流和控制。GE预测，工业互联网将为全球GDP增加10万亿至15万亿美元，相当于再造一个美国。

　　而海尔也经历着一场前所未有的变革。短短三十年间，海尔已建成全球最大的白色家电帝国——在全球就有21个工业园，整个集团收入高达两千多亿元人民币。为了应对互联网时代多元化、细分化和个性化的市场趋势，张瑞敏彻底打碎了传统管理体系，改之以平台、小微和创客;筹建越来越多的智能互联工厂，尝试着由大规模制造向大规模定制转型。张瑞敏常言，“像海尔如此大体量的企业进行管理体系的自我颠覆，前所未有”。

　　中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建对经济观察报指出，GE的家电业务有着百年历史传承，饱含着全球最为先进的管理、技术、研发、市场等企业基因，海尔将其整合、融合，对自身将是一次全方位的提升。更为重要的是，无论是GE还是海尔，都要面对互联网时代下企业发展向何处去的困惑，或许GE与海尔集团两个全球顶级企业通过这次握手都能找到各自的方向与路径。“要强调一点，海尔跟GE之间的合作，不仅仅是在家电业务方面的整合。这笔交易只是与GE建立合作伙伴关系的开始。”海尔集团企业文化中心的人员说道，此前，海尔和GE的高级管理团队开展了一系列高层次探讨，双方一致认为两家企业愿景相近，将共同寻求在工业互联网、医疗、高端制造、品牌合作等领域共同打造全新的行业解决方案，在各自运营的市场内推动业务增长。