平板电脑产业分析

关于行业

　　另外一个被平板电脑引爆了热情的领域就是所谓“行业”，包括出版、教育、政务、办公、医疗等等。这个领域活跃着诸多词汇，比如资源整合、运营商项目、资费绑定、运营平台、政策支持、移动互联网概念、行政推广等等。这些产品的口号普遍有两个特点：海量，以及运营平台。典型的产品形态有如下几个：电子书包、电子阅读、办公/警务/政务等。

　　先说电子书包，这个产品来源于教育部的一系列数字化教育技术的推广行动，并不是平板电脑之后才有的概念，但是显然iPad做了一个很好的示范，迅速掀起了一股用各种平板电脑做电子书包终端的热潮。想想中国的学生数量，其中潜在的利益让所有人激动万分。电子书包行业涉及到了几个重要问题：

　　1、 教材版权问题。国内每年28万种出版物中，一半以上是教辅资料，其中又涉及诸多庞大的利益集团。如果要实现理想化的一切教辅材料的电子化，那么将牵扯到这些利益方的各种博弈

　　2、 教学系统集成问题。信息化教学系统与终端如何集成，各省市地方的系统如何兼容?这个问题是电子书包可推广的关键之一。如此大的系统，要符合各方利益的标准化需要扯多少年的皮，真是不好说

　　3、 终端体验问题。目前所有的电子化终端，与书本的体验差异还是非常大，想用平板电脑替代书本，并不是把书本的内容展示上去，然后加上一些互动能解决的。这是一个几百年的习惯问题。

　　正值Apple发布了iBook2，并且迅速得到了教育行业的肯定，显然，这个消息会进一步激发国内厂商们的热情。电子书包的趋势势不可挡，但是如上三个问题要如何解决，估计最需要的就是时间。

　　第二个是电子阅读，这个市场由Amazon和Apple领导，这两位几乎颠覆了出版行业。也引来了国内众多的追随者。然而，电纸书市场的没落以及汉王的折戟沉沙给了整个行业重重的一击。我认为，如果不把这两个案例分析清楚，电子阅读这个产业就不可能找到出路。综合来说，如下的几点原因：

　　1、 消费者购买动因。在美国，人们购买Kindle的很大一个理由是可以看便宜书，因为美国的书是很贵的，动辄几十美金一本，也没有电子版能在电脑上看。这样，Kindle 99美金的定价以及9.9美金的电子书使得用Kindle看书是一件很赚的事情。Kindle Fire也有着同样的道理，只是从电子书变成了音乐、视频等更丰富的内容。这一切的基础是有法律保护版权，盗版会受到处罚，所以这本质上是一个版权购买市场。Amazon卖的根本不是Kindle，而是版权。只要在这个市场中做到物美价廉，产品就能赚钱。反观中国，因为盗版盛行，这一切是不存在的。消费者够买电子阅读器的行为是真正的在买一个电子产品，这样，购买行为就从“赚”变成了 “花”，这是一个本质的变化。厂商们必须考虑一个问题，即如果电子阅读器比电脑看书体验好，消费者到底愿意为此花多少钱。如果这个钱比电子阅读器本身售价低，那么这个市场实际上是不存在的。从这个角度来说，Amazon的成功对于做电子阅读器并没有太多指导意义。这也就是电纸书市场没落的根本原因。

　　2、 运营问题。用户购买电子阅读器的目的是为了使用内容，所以任何一个做电子阅读器的厂商都在想要如何来运营这个产品，或者仿效Amazon通过运营来补贴硬件成本。于是，类似汉王的这种终端厂商就会试图去整合各种图书资源，通过内置图书和电子杂志、免费阅读一年、打折购买等方式进行各种推广和运营。甚至不惜靠自身力量来推行正版和打击盗版市场。这些模仿Amazon的努力结果会是如何呢?仔细分析Amazon的模式可以看到，Amazon自身是一个很大的图书出版以及发行商，一个书商想要更多的把书卖出去，传统的办法是开设分店，增加销售网点，Kindle实际上就是一个个特别小的销售网点，是用户购买内容的渠道。所以，Amazon不是在卖电子阅读器，而是在开分店!那么就能很容易的理解为何Amazon要亏本卖设备，这些都相当于是对客流的投入。任何增加销售渠道和网店本就是要做前期投入的，实际上如果把开一个实体店的成本除以吸引到的客流计算出每个客户成本，卖Kindle的亏损估计比这个还低，并且也能更好的抓住用户。可以说，这是电子商务的一次重大革新。那么，这种商务模式是否谁都可以参与呢?谁都可以复制这种模式呢?举一个例子，麦当劳雇佣了一个建筑商来修建他的分店和做装修。建筑商后来就想，建分店这种事情，我也能做啊，麦当劳那么赚钱，那我也去搞餐饮连锁好了，于是这个建筑商就修了一堆房子，从供应商那里买来汉堡在店里卖，希望自己可以成为另外一个麦当劳。这么想的下场可想而知。汉王之前就是这么想的，这个结果如何，大家现在都看到了。

　　最后一个是所谓的警务/政务/办公市场，这个市场的特点是：主导方永远是系统集成商。以安软这家做警务通的公司为例，参考其“发展历程”的网页，可以清晰的看出一个00年成立的软件公司是如何在公安系统内一个个项目的慢慢积累到现在的。毫不意外，这家公司在即警务手机之后，目前推出了警务Pad。任何平板电脑厂商，都只能成为这种公司的供应商，而不可能试图自己去主导一个产品。

　　综合来说，只有做教育的，才能去做教育Pad产品，只有出版商，才能做阅读Pad产品，也只有各种系统集成商、OA厂商等，才能去做办公类的Pad产品。任何一个针对行业的产品，主导方永远是真正懂这个行业的人。任何试图凭借自身一些做终端产品的优势或是“拼缝”“整合资源”的方式从而主导一个行业产品的搞法都是不靠谱的。想成为肯德基，那就先学着怎么做鸡，想成为全聚德，那就先学着怎么做鸭，想成为海底捞，那就先去摆麻辣烫摊。从没听说过一个做鸳鸯锅和炉子的厂商最后能成为餐饮业巨头的。

平板市场到底该怎么做

　　一般来说，做产品离不开三种模式：

　　1、 开创型。研究社会，研究人性，研究经济，研究产业……总之最后琢磨出一个符合市场需求，而别人都没有的东西。这个套路显然乔布斯做得很熟，很多历史上的传奇人物都是如此发家的，当然，也产生了很多的先烈。iPad、Kindle Fire以及壹人壹本都是如此。做这种市场除了需要有极强的策划能力之外，如何持续的保持创新以及甩开模仿者也是非常重要的。

　　2、 跟随型。看看市场上正在卖什么，做一个差不离而且在某些方面更有优势的东西。这种模式应用的非常广泛，大量半死不活的深圳厂商目前正处于这个阶段。他们关心两个问题：第一是人家有的我也要有，第二是不能比人家贵。他们做出的产品基本没有差异，就是靠不同的外观和不停优化成本来切分市场蛋糕。

　　3、 细分市场型。这属于上述两点的结合，也是市场上“有理想”的厂商大多会选择的道路。一方面有自己的创新，做有特点的产品，一定程度上开拓了新的市场;另外一方面，路子偏得不太远，保证不会走死胡同。智器是一个典型的案例，一方面符合市场上标准平板的定位，价格也比较实惠，另一方面则针对阅读市场做出了一些特色。比如三星、Acer之类很多产品也属于这个分类，他们会关心如何与Apple进行竞争，如何在客户群、配置、体验、特色等方面提供给用户不一样的选择，并期待如何超过Apple。不过，显然目前他们还没做到位。

　　对于目前比较“悲剧”的平板电脑市场状况来说，似乎没有太好的明确的路线可供厂商们选择。而众多颇具实力的厂商与Apple在平板电脑市场上呈现的巨大差距不禁让人产生疑惑：Android Pad和iPad到底差在哪里?如果这个原因可用“产品价值”这个词来概括的话，很显然，这个差距不只在“量”上的差异，而是“质”的差异，因为在两者销量出现了一个呈阶梯状断层。也就是说，Android Pad的产品价值不但比iPad整整低了一个档次，并且处于消费者买单意愿的底线之下。这有点像量子力学里的光子波动理论，电子的被击出的数量与光波的能量有关，但是如果光波的能量达不到某个级别，不管多少个都打不出电子来。所以，提升平板电脑的“产品价值”，使其能从目标消费者手里把钱打出来，才是根本解决方案。